搜索 | 会员
麦考林的挑战:“线上+线下”如何并行
来源: 腾讯科技 |    作者:网友  日期:2010-9-19  类别:新零售  主题:  编辑:德仔
垂直电子商务走向百货化,已是不争的事实。卖3C起家的京东收购了女装电商千寻网,卖图书起家的当当已经百货化,卖男装起家的凡客也推出了女装等新产
垂直电子商务走向百货化,已是不争的事实。卖3C起家的京东收购了女装电商千寻网,卖图书起家的当当已经百货化,卖男装起家的凡客也推出了女装等新产品系列。
 
曾位列福布斯中文版首个“全球时尚界25华人”的顾备春,在推动麦考林的百货路上,极力希望将麦考林做出差异化,这家做女装起家的电商,希望自己在消费者面前,可以更“时尚”一些。
 
 在线上电商网站麦网向着“百货化”的路上奔走,麦考林所要经历的挑战,和同行的京东、当当、凡客大同小异。但与这几家同行更大的不同时,麦考林还有另外两个生意业态:目录销售和线下店。

  顾备春把麦考林的定位方向,描绘成为打造一个24小时的“购物圈”:在网上、实体店、邮寄等可及的购物渠道,对消费者形成“围猎”之势,成为“提供24小时服务的商业零售公司”。

  从销售收入来看,电子商务已经贡献半壁江山,但麦考林并未放弃其他两部分业务,反而开始加大线下店的扩张。

  顾备春对这定位背后的逻辑解读是:以客户为圆心来选择要扩张的产品、渠道和平台。有意思的是,这种理念,和此前本报采访红杉资本创始人迈克·莫里茨提到的“客户和产品”颇为一致,红杉资本也是麦考林的控股投资方。

  莫里茨的观点大致是这样:生意的核心是围绕一个目标展开:为客户提供好的产品。其他的一切,如渠道、营销、服务、供应链等,都是为了更好地服务客户,让他们更便利、更愉快买到更好的产品。

  但听起来很“完美”的24小时“购物圈”的生意业态,实践中却是非常又挑战性的。最大的问题是:在有限的资源分配之下,哪部分是战略重点,怎可能做到几个业务板块的兼顾?

  在其他电商企业如京东,担心“一件事情都做不好”的同时,麦考林何以“三步同行”?“购物圈”的建设是否有重点和主次之分?在提高对消费者的覆盖面的同时,如何巩固自己的“堡垒”?而三部分业务的做法和思路的天然不同,继而衍生出的后台的整合、执行人员的工作方式协同等一系列问题,又如何平衡?

  我们将继续保持对这家独特的商业零售公司的关注。

  麦考林的 “购物圈”模式

  郝凤苓

  差异化的“百货店”

  顾备春不急不慢地拿出IPAD,打开当当、京东和凡客等电商公司的官网,向记者对比、展示麦网在“百货化”上的特色。

  在B2C电子商务百货化、平台化的大潮下,麦考林CEO顾备春要坚持麦网的“个性”。

  顾要强调的是,麦网的百货化“是以fashion(时尚)为核心的”,引入的其它产品品类必须与此相吻合。

  “时尚”是顾备春为麦考林注入的“基因”。

  麦考林成立于1996年,曾一度濒临倒闭;2001年加盟的顾备春,通过暂停服装业务,并改推成本低、价格便宜的小饰品而一举扭亏为盈。

  在市场定位上,初上任的顾备春认为,在中国市场,还缺乏真正时尚而具有高性价比的服装,于是,他将麦考林的目标消费群调整为追求时尚潮流的都市女性,并在10年来的时间里,不断围绕“时尚”增加新品类。

  这些策略使得麦考林每年保持50%以上的增长,并积累了一千多万的会员,“活跃会员就有几百万”。

  即使是“时尚百货”,顾备春也拒绝“什么东西都拉进来”,麦考林主要还是做自己擅长的东西。

  在麦考林现有的产品中,服装(自有品牌Euromoda和Rampage)贡献了近70%的销售额,家居及配饰产品居次。麦考林电商部总经理浦思捷告诉记者,在麦网百货化的进程中,目前添加的最多的品类,仍然是服装,每个品牌“平均增加100个左右的SKU(Stock Keeping Unit,库存量单位)”。

  顾备春认为,麦考林这些品类上的积累,使得麦网成为线上服装平台的领军企业,和当当或京东等有很大的差异。

  而对于客服而言,他们对诸如什么样的身高、体重应该穿什么样的衣服,衣服的面料如何,型号偏大,偏小,什么地方宽松,什么地方偏紧等问题,都非常了解,也能比较专业地去回答;而物流、配送等的操作,也会更熟练。

  “我们要做的就是一个虚拟的fashion百货店,”顾备春说,一楼可以卖化妆品,二楼、三楼是女装,四楼有男装,再往上还有家居用品、童装等。

  平台化:如何管理第三方品牌

  早在一年多前,麦考林的管理层就与其股东红杉资本讨论过有关百货化的问题。如果定位于“百货”,麦考林就必须引入第三方品牌,这是否会对其自有品牌造成冲击?

  要市场份额,还是要规模?顾备春显然不满足于“只做一个垂直网站,到头可能也就20来个亿的销售额”。

  “百货化”的前提是,如何找到合适的供应商,丰富产品。目前,麦网的SKU数量只有“几万个”,而京东已经达到6万余个,2010年底要实现10万个,卓越亚马逊的数字现在是180万个。

  2010年8月的一天,淘宝女装店TOP10之一,七格格TOP潮店的“掌柜”接到电话,对方向其询问是否已“出淘”。

  虽然铁定“不出淘”,但七格格此前的确已在麦网“现身”:作为供应商与麦网合作,在麦网的平台上开始销售。

  目前,像七格格这样的淘宝服装品牌,“入驻”麦网的还有不少,比如艾米,裂帛(RIP)、粉红大布娃娃等。

  浦思捷告诉记者,麦网规定,他们要引入的第三方供应商,首先,风格要成熟、稳定,并与其目标客户群相吻合;然后,对样衣的质量、面料等方面进行评估,“觉得可以做的,就进一步谈合作”。

  价格也是一个重要的考核指标,作为第三方供应商的分销平台,麦考林要考虑“利润空间”。

  比如,在浦思捷看来,淘宝上成长起来的一些品牌,因为竞争激励,一开始就以低价去做的,它可能就没这个空间,也就没办法合作。

  而供货能力也在考察范围之列,麦网要求对方“翻单速度要快,能提前规划”等等。

  除了淘宝品牌,麦网还有多种合作对象,包括“一些做代工、外贸的企业,以及传统渠道的品牌商”等。

  顾备春表示,麦网一般跳过所有经销商,直接与品牌商合作。

  与品牌商合作,在红孩子CEO徐沛欣(微博)看来,“最大的问题是供销体系”;而与品牌商之间的博弈,几乎贯穿了京东发展的全过程,因为对方担心京东的低价会冲击它们既有渠道的价格体系。

  事实上,传统渠道的服装品牌商也有类似的担心。一些厂商在尝试用副牌的方式走电子商务的路线。

  “即便做一个副牌,他们仍然担心会对主牌会有冲击,如果完全把风格定位错开的话,又不一定做得成功”,浦思捷分析,因此,在既不冲突传统渠道,又要保持原有品牌精髓的“框架”下,与传统渠道的品牌商合作,麦考林目前“以名品特卖为主”。Tony jeans,拉夏贝尔,basic house等,目前都是这种合作方式。

  截至目前,麦网引入的第三方品牌共有300多家,其中女装有20多家,男装是10多家,还有50多家童装、鞋包之类的品牌,余下为健康美容和家居品牌。

  其中,欧莎、拉夏贝尔、芮儿(Ria)、艾米(Amii)等都已经成为麦网的女装供应商,男装中,也引入了诸如Masa Maso, 李宁、宜而爽、斯波帝卡(Sportica)、tony jeans等品牌的产品。

 库存策略

  对于电子商务企业而言,库存周转率是一个重要的衡量指标,由此很多电商企业在对待第三方代销品牌的时候,都会走“不吃库存”,采取代销的方式。

  但这也会让浦思捷缺乏安全感,代销最大的问题在于,货品的库存没有保障。“品牌商是在我们这里做代销,可能会造成,好卖的东西根本就没办法补,因为库存是他的,有可能他自己也很好卖,就在自己那里多卖一点”。

  因此,与大部分品牌商的合作,麦网采取买断的形式。

  但,服装家居等百货类的产品,个性都比较强,这使得前期的销售预测更加难做,就容易造成库存。

  麦考林早前就设置了专门负责库存控制的部门, 每天监控所有品牌的进销存货,并负责及时补单,跟单,同时与品牌商沟通清理库存的销售方式。

  对于引入的第三方品牌,如果在一段时间内,用户评价不好,销售额不高、库存周转不好,在同期引入的品牌中,排名靠后的,就会被提醒。如果接下来表现没有改善的,就可能被下架了。

  麦网的自有产品,都是从工厂直接定制,不经过任何中间环节,这样“跟单的速度,补单的速度,相对更快”。

  在麦网的工作流程中,负责引入品牌商的第一道“门槛”,是BD(业务开发)部。

  在电子商务事业部,目前BD团队共有4个人“每个人负责一些产品线,并在这个领域里去找”,甚至有很多BD工作,是浦思捷和顾备春直接去做的。

  为了提高效率,BD会一次性联系到多个商家,然后同时进行沟通。这时候,有一套稳定的筛选标准和流程也变得至关重要。

  从谈判到产品上线,依然需要通过一定的流程来提高效率。

  BD只负责谈判和协议签署,是否合作,还要经过营销部门的判断、质检部门的检验等流程来最终决定。

  BD对价格和最终的合作与否,没有决定权,但要负责推进整个流程的进展。为了鼓励BD寻找更多更好的品牌,麦网以BD开发的品牌销售毛利额为标准,设置激励机制。

  但是,BD之后,比如营销、质检环节的积极性和效率如何保证?

  为此,电商事业部有专门规定,比如,一个品牌,样衣到了,质检必须当天要检出来,比如50件或者100件,量超过的话,可以延到第二天,但一个品牌的质检不能超过2天。

  这也是发现问题之后才沟通出来的,浦思捷坦承,“比如之前一个品牌引进时,质检过程复杂,耗时较长,我们就改善这方面的流程,结果效率大为提高。”

  “线上+线下”:如何并行?

  麦考林的线下实体店的大肆扩张,是从2009年开始的。

  2009年5月,麦考林高调宣布,原美邦服饰的副 总 经 理 兼ME&CITY品牌总经理王宏征加盟麦考林,担任零售总经理,并计划未来3年内门店数量达到2000家。

  事实上,彼时,麦考林自己已经发展了少量的实体店。王宏征的加盟显示出其在线下扩张的野心。

  对于麦考林的举动,外界也有颇多猜测,认为这是在为上市“造规模”,甚至有人认为“是在走钢丝”。

  顾备春向来不在乎别人怎么看。从线上走到线下,他有自己的逻辑,“以数据库里的核心客户为圆心,来扩张企业”。

  但2010年8月,王宏征从麦考林悄然离职。

  这让外界对麦考林线下业务模式的扩张多有怀疑。

  王宏征的离职,顾备春表示,并没有给麦考林的零售业务带来影响。

  “我不在乎别人怎么议论”,顾备春说,他仍坚持认定的“线上+线下+目录”的思路。

  “24小时服务商”

  在麦考林看来,作为其很重要的一部分消费群体,中国的白领阶层需求存在差异化,比如,办公室白领周一到周五忙碌,目录、打电话或上网订购比较适合他们,周六、周日,甚至工作日的下班时间,门店零售会比较忙碌。麦考林希望成为一个“提供24小时服务的商业公司”,全方位的满足客户需求。

  另外,麦考林的实体店看重的是中国二、三线,甚至四线市场的机会。顾备春希望,未来几年零售门店能担负起麦考林“既有渠道的扩张,又有地理方位的扩张双重的职责”。

  目前,麦考林的实体店已经450多家,一、二、三线城市均有分布。

  如今,零售事业部根据片区,并为两部分管理,分别由桑晓滨和另外一个麦考林内部员工负责。

  麦考林零售业务的负责人之一桑晓滨告诉记者,王宏征走后,麦考林实体店的策略也并无重大调整。在已有的实体店中,约70%是加盟店,而未来计划中的2000家店,也将以加盟店为主。

  但是,三年2000家的速度,也并非易事。

  截至2008年3月31日,刚刚上市的轻资产服装企业美特斯邦威,店铺总数才有2,211家,其中1,927家为加盟店,但实现这个数字,它用了十多年。

  “我觉得关键是盈利模式”, 桑晓滨认为,这个模式包括,一家店要放多少款式,大概多久要上一次货,如何选址,应该锁定哪种客户群,大概每个月能做多少销售额才能有合理的利润,这些一定要摸得很透,才能很容易地推广出去。

  实体店主要销售麦考林自有的品牌服饰Euromoda和Rampage。如果现在去二三线,甚至农村市场,麦考林的Euromoda和Rampage品牌,在知名度上,是否比得过诸如真维斯、班尼路等已经在那里耕耘多年的品牌?

  麦考林认为,其在产品的定位上已经与这些品牌有了区别,强调时尚为主,而非运动休闲。麦考林目前并不打算在这些市场专门做形象广告,“可能会开一些旗舰店”,桑晓滨透露。

  但是,加盟店,无论是价格还是款式,实体店的产品都与麦网相同。

  挑战:如何真正并行?

  那么,在如今租金、人工包括电费都节节高的情形下,门店如何盈利?甚至还有人将“实体店难盈利、库存多”指为王宏征离职的一个原因。

  顾备春对此予以否认,他说,目前的店铺,80%以上都是赚钱的。

  桑晓滨告诉记者,据他们估算,一个店,平均要投资20多万左右,平均一年多就能收回投资。

  为了降低租金成本,在选址上,麦考林建议加盟商尽量选择大卖场中的店中店,或街铺,并以固定租金为主,“这样有更多主动权”。

  提高加盟商盈利的另外一个方法是降低库存。

  目前,有约20%-30%的加盟店与麦考林之间是代销关系,“库存算麦考林的”;而多数是“订货,买断式的”,加盟商自己承担库存,不过会有“10%左右的退货额度”,麦考林每年有多次订货会。

  其次,麦考林已经在成都、北京,广州、上海建有仓库,并以此缩短配送半径和时间。

  “现在来看,门店库存基本控制在60天以内”,桑晓滨说。

  顾备春认为,麦考林这么多年来的经验和后台系统的积累足以应对“线上+线下”渠道的并行。

  不过,2004年,京东商城也曾有过“线上+线下”并行的经历,但刘强东觉得,一个人不可能同时做好两件事,一个公司的核心能力也只有一点。于是,他选择了线上。

  而据了解,“凡客近3年内没有走线下的计划”。

  一些VC投资人也对“线下+线上”并行的方式有不同看法。

  “我不建议电子商务公司走线下形式”,金沙江创投合伙人朱啸虎告诉记者,线下店的增长速度比互联网要慢很多,而且线下的固定成本很高,即使是开加盟店,管控也是个难题。

  事实上,对于零售企业而言,即使是传统的线下渠道,也要在供应链管理,后台系统等方面做长期奋战。

  成立于上世纪90年代的连锁企业达芙妮和自然美,至今仍在致力于供应链系统的改善。

  而在启明创投合伙人童士豪看来,“线上、线下同时做零售对团队的挑战还真不小”,他认为,“这不是模式的问题,而是能不能做出来的问题,是执行的问题,关键都在细节。”

  目录“让位”

  “目录只是一个媒体广告,是互联网的补充”,顾备春说,麦考林已经不把目录看作一个单独的渠道。

  事实上,目前也很难判断,一个客户到麦考林购物,究竟是通过网站看到的消息,还是因为目录的作用。

  目前,在麦考林的整个销售额中,从互联网上直接获取的定单超过了半壁江山,剩下的份额基本上由线下实体店和目录平分。

  2009年,目录带来的销售还将近占到总量的50%。

  再往前,1996年,麦考林一诞生就贴着“目录邮购”的标签,后来成长为中国最大的目录邮购公司。

  2009年,其每月发放的目录达到500多万册,目前每月也有“上百万册”。

  据麦考林内部人士介绍,麦考林配备了专业的摄影师,每期目录的所有图片都聘请专业模特拍摄。

  除了女装,男装、童装母婴、家居和美容保健都各有专门的目录,每份都容纳近100页的内容。

  这些制作精美的册子,顾备春表示,对于麦考林而言,“是一个蛮大的成本”,但他拒绝透露具体数字。

  同样走目录+网络+门店路线的母婴品牌天天加分创始人张学庆就表示,“目录我不会重点去做,因为趋势是朝下走的”。而从目录起家的爱婴室目前也将重点放在门店和互联网,其创始人施琼认为,目录“成本很高,信息传递的速度很慢,内容数量也是受限制的。”所以,在他看来,随着消费者网购行为的增多,目录迟早会被互联网取代。

  麦考林还有必要继续在目录上投入吗?

  顾备春似乎没那么悲观。“我们有一套复杂的模型,根据测算,发一本目录或者一条短消息出去的话,哪种方法有效我们就用哪种方法”

  这或许要得益于麦考林多年来积累的数据库。

  无论是从哪个渠道购买商品的顾客,其精准信息都被保存在麦考林的数据库里。据公关总监印瑛介绍,目前麦考林只给那些活跃的会员邮寄目录,而一旦数据库里显示某会员一段时间内活跃度降低,就会采取相应的调整措施。

  “发目录赚不赚钱,每一本我都清楚”,顾备春说,“确实曾经会有不赚钱的,发错了下次就不发了嘛。”

 
德仔网尊重行业规范,每篇文章都注明有明确的作者和来源;德仔网的原创文章,请转载时务必注明文章作者和来源:德仔网;
头条那些事
大家在关注
我们的推荐
也许感兴趣的
干货