搜索 | 会员
思想者 IBM
来源:    作者:网友  日期:2011-6-20  类别:企业  主题:  编辑:dezai
#000080 size=3纵观世界最佳企业的排行榜,有一家企业,无论风云如何变幻,始终屹立在
纵观世界最佳企业的排行榜,有一家企业,无论风云如何变幻,始终屹立在潮头,这就是IBM。

  上世纪九十年代,IBM遭遇成立以来的最大危机,连续多年亏损,股价跌至谷底,公司机构臃肿、人浮于事……就是在这样一个“烂摊子”之上,郭士纳(IBM前任董事长兼总裁)重建了IBM。惊心动魄的转型历程今天仍然被企业界人士津津乐道。

  “达则兼济天下”,接棒之后的彭明盛并没有生活在郭士纳的影子之中,而是锐意革新,并以“智慧的地球”理念描绘出人类未来发展的宏伟蓝图。与人类未来发展的紧密结合,让IBM获得了发展的不竭动力。

  IBM大中华区总经理钱大群曾经谈到他对“智慧的地球”的理解,他认为中国的未来走向主要体现在 “城镇化”“产业升级”“低碳经济”三个方面,而IBM“智慧的地球”理念对解决以上三个问题非常重要。

  IBM做的事情表面上看来包罗万象,但有两点需要特别提出来另眼相看。第一点是“向服务业务模式转型”。用IBM(大中华区)全球企业咨询服务部总经理Marc Chapman的话说是:“IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革,其中最重要的变革就是,IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业,使得这头‘大象’能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。”

  第二点是“以客户为中心的领先新模式”。用哈佛商学院教授Michael Tushman的话说:“‘未来的企业’实施战略的关键在于注重在围绕客户进行创新的过程中不断调整和驱动变革,并重新定义其业务组合、运营模式和企业文化来构建通向未来的可持续能力。” 1993年郭士纳接手后,把原来公司理念中放在最后的“最完善的客户服务”改放在了第一位,并以此作为核心竞争理念。

  未来企业之路,或基业长青之道,简单来说就在于:通过做活,掌控变革。(季泓宇)

  IBM的“THINK”

  作者:豆瑞星

  IBM在发展过程中经历了很多变化,但是有一条始终不变,即老沃森确立的“THINK”理念,“思想”的力量一直影响着IBM。

  儒雅、有风度、笑起来甚至有些腼腆……这是IBM公司董事长、总裁兼首席执行官彭明盛给人的第一印象。不过在温和的外表之下,彭明盛却充满了引领未来的智慧和野心。2008年正值全球金融危机之际,彭明盛提出了“智慧的地球”理念,并向美国总统奥巴马建言:“与其激发原有经济活力,不如进行经济转型”,深获奥巴马的认可。现在“智慧的地球”早已走出美国、走向世界,IBM在彭明盛的带领下,走向新一轮的转型之旅。

  2011年,距离“智慧的地球”理念提出已有三年,IBM的转型效果已经可以初窥端倪。最新的数据显示,IBM以2080.7亿美元的市值超越了微软的2079.5亿美元,成为全球第二大科技企业。而2010年底IBM的市值只有1823.3亿美元,排在微软之后。更早前的2008年,IBM的市值为1734.001亿美元。这三年来的稳步增长,彭明盛功不可没。

  回首IBM的昨天,竟有恍如隔世之感。上世纪九十年代,IBM遭遇成立以来的最大危机,连续多年亏损,股价跌至谷底,公司机构臃肿、人浮于事,……就是在这样一个“烂摊子”之上,郭士纳(IBM前任董事长兼总裁)重建了IBM。惊心动魄的转型历程今天仍然被企业界人士津津乐道。

  IBM成功的秘诀是什么?答案可以有很多个,但是所有的答案必然都包含一点,即IBM超越了单纯的技术公司,其技术发展的背后是对行业、社会、甚至整个人类命运的思索。作为思想者的IBM,往往能够从根本上抓住未来的方向,因此就不难理解,为什么IBM能够成为一家卓越的企业,而且在2011年IBM成立一百年之时,仍然充满活力。

  历史上,IBM的数次重要创新,都展现出IBM高瞻远瞩的思想者形象。

  “THINK”基因

  IBM的前身是1911年查尔斯·R·弗林特创办的计算-制表-记录公司(Computing-Tabulating-Recording Company,即C-T-R公司),公司当时主要生产肉店盘秤、磨咖啡机、切肉机、时钟和各种简单的穿孔卡片制表机,与现在IBM的业务领域非常不同。但相同之处也显而易见,即均是以技术为本。

  1914年,C-T-R公司以2.5万美元的年薪聘用托马斯·沃森管理企业,并因此开始了发展的传奇经历。老沃森是一个眼光长远的人,他当时选择C-T-R公司是看中了它的产品。他认为计时钟、制表机等都是办公自动化的工具,而办公自动化是未来商业的发展潮流。而且老沃森上任后的第一件事,便是向银行借贷5万美元用于产品研发。

  老沃森在1915年为C-T-R这样一家技术公司带来了“THINK”哲学。据流传开来的版本,那是在一次销售会议上,老沃森介绍了当时的销售情况,分析了市场面临的种种困难。会议气氛很沉闷。一直在讲话的老沃森突然缄默了10秒,待大家发现这种十分安静的情形有点不对劲的时候,他在黑板上写了一个很大的单词“THINK”,然后对大家说:“我们共同缺少的是——思考,对每一个问题的思考。别忘了,我们都是靠工作赚得薪水的,我们必须把公司的问题当成自己的问题来思考。”从此,“THINK”便成了IBM公司员工的座右铭。

  在老沃森的带领下,C-T-R公司一路高歌。一战结束时,制表机需求猛增,保险公司、铁路公司、政府部门纷纷采用,沃森适时推出新型的打印—制表组合机,更是受到市场的欢迎,产品供不应求。事实证明了老沃森当时判断之正确,C-T-R公司因为其产品引领了未来而获得市场,而老沃森重视研发的精神,也为C-T-R公司及时推出新产品打下了基础。

  1924年,老沃森决定将公司更名为国际商用机器公司,简称IBM。当时小沃森还非常不屑,认为这个名字过于夸大。而后来小沃森才若有所悟,体会到老沃森的运筹帷幄。到30年代末,IBM公司的销售额增长到3950万美元,其利润达到910万美元,超过其他4家同类型大公司的总和,一跃而成为全美最大的商用机器公司。

  老沃森留给IBM的一笔重要财富是其亲手制定的“行为准则”。他把某些价值观写出来作为公司的基石,要求IBM的每一位员工都要遵守。这三条行为准则就是著名的“尊重个人”“提供品质最高的服务”“追求完美的工作表现”。这套准则不仅帮助老沃森塑造了一个全新的IBM,还对后来的世界众多知名企业的发展产生了巨大的影响。

  老沃森被称为“计算机之父”,可见他在计算机工业发展史上的重要地位。1944年老沃森与哈佛大学合作,研制出著名的“Mark Ι”计算机。1951年,IBM又决定开发商用电脑,聘请冯·诺依曼担任公司的科学顾问,1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机,也是通常意义上的电脑,名称为IBM 701,成为IT历史上一个里程碑式的产品。

  不过面对计算机这一未来技术发展的潮流,老沃森并没有能够坚持下来,并因此落后于时代发展的潮流。老沃森相信“在计算机这种新鲜玩意儿上IBM走到这一步已经可以了”,他甚至断言“世界市场对计算机需求只有5部。”

  也许这是老沃森掌管IBM以来所犯的最大的错误,所幸的是,这一错误由他的儿子——小沃森弥补。

  “THINK”之System/360:赌注未来

  上世纪九十年代,郭士纳引领IBM实施变革,他将自己成功的秘诀归结为两大赌注:一个是对行业发展方向的赌注;一个是对IBM战略的赌注。郭士纳认为当时IBM正在面临新的计算模式的变革,如果IBM继续落后于时代,将不可避免地被新兴的企业所替代。因此郭士纳下大赌注。其实这种做法在IBM的发展历史上并非没有先例。在System/360大型机上,IBM曾经做过同样的赌注。

  小沃森的上任使IBM真正转型为一家计算机公司,并奠定了IBM在随后50多年发展的基本领域。IBM 701虽然在老沃森在任时上马,但是老沃森并不支持这样的做法,而小沃森则坚持进军计算机领域,两人为此发生过激烈的争吵。而最终的事实证明,小沃森是正确的。IBM 701的运算速度达到每秒执行17000次指令,“原子弹之父”奥本海默称赞其为“对人类极端智慧的贡献”,这台机器获得了市场成功。

  随后,IBM702、IBM704、IBM705相继问世。小沃森进一步研发出了更加便宜的中型电脑IBM650,到1956年,IBM已经占领了70%的电脑市场,成为电脑业当之无愧的霸主。而小沃森并不满足于现状,他积极推进IBM电脑向以晶体管为元件的方向转变,并最终产生IBM7090型全晶体管大型机,运算速度达到每秒229000次,成为第二代电脑的标志性产品。

  小沃森在电脑领域的发展并非一帆风顺,在巨型机领域,小沃森遭受了巨大挫折,由此引发的危机导致小沃森决定上马新的项目。小沃森指定IBM首席副总裁文森特·利尔森研发新机器,实现更新换代。而利尔森给出了一个需要投资50亿美元研发IBM360系统电子计算机的方案,最终小沃森拍板。福布斯杂志惊呼其为“50亿美元大赌博”。

  凭借IBM360,小沃森成功挽救了危机,IBM360成为第三代电脑的标志性产品。1966年底,IBM年收入超过40亿美元,利润高达10亿美元,并确立了自身在电脑业的统治地位。曾任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的周伟在北京大学的一次报告中,回顾了这段历史,他认为“导致IBM成功的一个系列,叫‘360’”。这款产品有一项巨大的革新,不仅是技术上的,更是观念上的,即360系列的所有产品,操作系统都是统一的。

  或许小沃森非常叛逆,但是在创新基因上,他仍然继承了老沃森的“THINK”理念。面对危机,他能够不拘一格,投入巨资进行技术创新。而这一切都是基于他对电脑行业未来发展趋势的看法。他相信电脑将在人类生产生活中扮演至关重要的角色,因此他不惜与老沃森争吵,上马计算机项目,并在后来积极推动IBM电脑向以晶体管为元件的方向转变。在危机时刻,他可以做出一生中“最大、最富冒险”的决策——研制IBM360新产品。在他任内IBM推动了电脑行业的两次重大升级,并因此奠定IBM无可争议的王者地位。

  也许小沃森没有想到,在他逝世的同一年——1993年,濒临崩溃的IBM迎来了它的新任掌门人——郭士纳,这位新任掌门人效仿小沃森,在解决方案和网络化的计算模式上押下大赌注,并最终带领IBM走出危机。不能不说,这种相似的传承体现出IBM一贯的基因,即不仅技术上创新,更要用思想引领创新。

  “THINK”之“大象”的舞步

  郭士纳上任之时,互联网大潮已经初露端倪。而IBM此时还陷在泥潭之中,为是否要拆分IBM争论不休。郭士纳上台之后坚决抵制了拆分IBM的计划,他认为客户需要完整的IBM,大而全才可以发挥IBM提供整合解决方案的优势。不过郭士纳坚决摒弃老沃森提出的不裁员原则,大力裁员,为IBM赢得了转型的资本和时间。而一切妥当之后,郭士纳提出了“一切围绕网络世界”的观点,全面转向互联网。

  所以郭士纳不是一个墨守成规的人,他虽然抛弃了IBM的一些传统,但是他继承了IBM的精髓,即“THINK”。独立思考,进行思想上的创新,并以此引领公司的发展方向。

  1995年IBM提出了E-Business(电子商务)理念,并组建了一个叫做企业网络管理部(Enterprise WEB Management)的独立部门。这个部门成功利用互联网改造了IBM原来的体制架构和商务流程,使得IBM与客户更紧密的结合起来,帮助用户更简便地与IBM完成各项交易,并且利用强大的网络技术满足用户的各种需求。

  郭士纳认为,根据网络世界的发展进程,虽然硬件会依然起作用,但是软件系统和服务体系会扮演日益重要的角色。因此郭士纳在1996年明确提出“IBM公司的每项产品均要围绕因特网而生产”,并因此启动由硬件提供商向软件和服务提供商的转型历程。

  郭士纳展开了四大举措:建立独立的软件系统部门,将原有松散的软件系统结构转变为相对简化的单一组织结构,并按照重点领域将其整合在一起;强行兼并莲花软件公司,进入群组软件系统领域;和莲花公司协作开发Java软件语言系统;收购Tivoli公司,占领分布系统管理软件领域。

  所以郭士纳的改革并非是零散而没有内在逻辑的,他调整公司的体制架构、大力裁员、改革原有的商务流程,都是为了迎接互联网时代的到来。他在软件领域和网络系统领域的强势出击,展现了IBM的创新活力。郭士纳最终使得IBM这头大象跳起了舞蹈,塑造了IBM发展历程中的奇迹。 “THINK”之智慧的地球

  2002年10月,彭明盛接替功成名就的郭士纳出任IBM的CEO,他将IBM的“THINK”理念发挥到另一个高度。

  彭明盛在“E-Business”的基础上提出了“E-Business On Demand”理念。他领导下的IBM不仅要做软件公司、服务公司,还要做商业咨询公司。2003年,IBM推出面向12个行业的62个解决方案,满足了用户在多种环境下的需求。

  彭明盛还重塑了IBM的价值观,这与郭士纳时代“IBM最不需要的是愿景”形成了对照。彭明盛认为,IBM公司已经转变为以知识型业务为主,以前的监工式的管理方式不再适用。IBM的员工取代产品,成为IBM品牌的代表者,因此IBM有必要通过一套价值观规范员工的行为。

  IBM新价值观的形成是一个自上而下和自下而上相结合的过程。首先IBM搜集了300多位高管的意见,并与1000多名员工进行专题座谈,然后结合原有的价值观,提出了三条新的价值观。并放在一个名为ValuesJam的论坛上,让所有员工集体讨论。最终确立了IBM公司三条新的价值观:成就客户;创新为要;诚信负责。

  新的价值观的形成,标志着IBM在经历过郭士纳的转型之后,走向了成熟和稳定。彭明盛将视野放在更广阔的领域,结合他对美国经济发展的思考以及对人类未来生活的思索,他提出了“智慧的地球”理念,他认为,智能技术正应用到生活的各个方面,如智慧的医疗、智慧的交通、智慧的电力、智慧的食品等,智慧时代正在来临。

  有人质疑IBM的“智慧的地球”是作秀,脱离实际,流于空谈。不过历史上IBM提出的“E-Business”、“On Demand”理念也非常超前,最后证明IBM是一位高瞻远瞩的先行者。也许IBM意识到未来信息社会的发展,IBM无法独立完成,因此号召政府、其他企业、甚至社会组织一同致力于“智慧的地球”建设,并借此机会将IBM的各项业务更深入地渗透进各个行业之中。IBM的出发点放在整个人类社会,落脚点又是自身,凸显了彭明盛的商业智慧。

  “THINK”之引领未来

  历史上IBM一直都是未来的引领者,现在也不例外。在众多影响人类未来发展的重要技术上,IBM都在积极的探索。2011年2月,在美国智力竞猜节目《危险边缘》(Jeopardy)第三场比赛中,IBM生产的名为“沃森”的超级电脑再次击败人类,夺得人机大战的冠军。《纽约时报》则评论称这“证明IBM在人工智能领域已经迈出了一大步,这些智能机器将来可以理解人类语言并做出反应,甚至不可避免地将取代一部分人。”

  IBM大中华区总经理钱大群曾经谈到他对“智慧的地球”的理解,认为中国的未来走向主要体现在 “城镇化”、“产业升级”“低碳经济”三个方面,而“智慧的地球”中所包含的“智慧的城市”“智慧的交通”“智慧的能源”等技术都对解决以上三个问题至关重要。他表示“智慧的地球”不只是一种预言,而是正在进行中的实践。

  IBM中国研究院院长、IBM大中华区首席技术官李实恭则阐述了IBM对未来的理解。他认为未来科技发展的重点应该围绕以下两个层面:创造更好的可持续发展的地球环境和改善人类生存状态。IBM超越单纯的技术,从对人类发展的终极关怀的角度看待科技的发展,显示了IBM一贯的引领未来的思维。

  在新兴产业如“物联网”和“云计算”上,IBM都在积极布局。我们能够看到老沃森时代定下的“THINK”理念仍然在散发光芒,指引着IBM未来的发展。

  未来企业之路

  作者:姜奇平

  关于如何做企业,IBM自己在最隐秘的核心处想什么?未来企业之路,或基业长青之道,简单来说就在于:通过做活,掌控变革。

  纵观世界最佳企业的排行榜,有一家企业,无论风云如何变幻,始终屹立在潮头,这就是IBM。IBM是世上少有的从优秀走向卓越,真正做到基业长青的企业。甚至连卓越的含义都已发生变化,商学院成功学的标准都变来变去的时候,IBM的成功仍然不变。以至于我们与其研究企业成功学,不如研究IBM本身。

  关于如何做企业,IBM自己在最隐秘的核心处想什么?

  我注意到,IBM商业价值研究院这两年一直在研究未来企业。先是前一年出版了《未来的企业》,去年又出版了《未来企业之路》。从他们“洞察全球顶尖企业愿景与制胜策略”和“中国企业的智慧转型”的灵动视角中,可以迫近感知那些连一流商学院还来不及追上并捕捉进经典的思路。用钱大群的话来说就是:“回归根本,从本质上思考这样一个问题:在当前的大趋势下,我们到底怎么把企业做好?”

  1、从商学院教授的视角看IBM——核心不变

  1)从《基业长青》看IBM

  一位商学院教授至少有一个看问题的独特视角。如果一定要将IBM纳入某位商学院教授的理论中来理解,吉姆·柯林斯的《基业长青》和《从优秀到卓越》也许将是一个理想的框架。

  用基业长青理论,可以很好解释IBM的成功及其核心价值。

  IBM的缘起,事出偶然。1924年的一天,老沃森回家宣布:公司要改称IBM(国际商业机器公司)!小沃森当时正站在客厅的走廊上,心想:就凭那家小公司?那个正在卖咖啡研磨机和屠夫用的磅秤的小公司?

  谁会想到IBM会真的发展成国际商业机器公司。更让人想不到的是,当M——机器产品——不能适应环境变化后,IBM把自己的M(机器)一刀剁掉,把硬盘业务卖给了日本人,又把个人电脑业务卖给了中国人。只剩下IB(国际商业),但他仍然是IBM!

  历史证明,使一个企业基业长青的关键,并不在于它从事什么行当。用柯林斯的话说,“3M并不用黏合剂、研磨剂来定义它的使命,而是永远寻求用创新方法解决未解决的问题。这个使命带领3M不断地进入广泛的新领域。”

  基业长青理论的核心是,企业除了核心价值不能变外,一切都可以根据环境的变化而变;而核心价值不能是禀赋,而必然是内在的东西;甚至,核心价值的内容都不重要,而是有核心价值并把它贯穿在整个企业中这一点本身很重要。

  小沃森总结道:一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战,除了“基本的”信念之外,企业在向前进时,必须准备改变本身的一切……组织中惟一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。

  验算一下,确实很准确:咖啡研磨机和磅秤不是IBM,硬盘和个人电脑不是IBM……摆脱了所有这些之后仍然存在的,才是IBM。

  2)靠《从优秀到卓越》学得来IBM吗?

  IBM的成功经历,同样适合《从优秀到卓越》总结的道理: “优秀是卓越的大敌”,企业不能躺在过去的成功之上,而要不断超越自我。而变成持久卓越公司的标志,“即发现高于金钱的核心价值及目标(核心理念),并将它与发扬核心/促进发展的动态趋势结合起来”。但是,要靠《从优秀到卓越》来模仿IBM的成功,却不那么容易。

  《从优秀到卓越》与《基业长青》有很大差别。据说,写《从优秀到卓越》的时候,柯林斯把项目人员召集起来,讨论《从优秀到卓越》与《基业长青》是什么关系。项目组中的两位主要成员布赖恩·巴格利和艾里森·辛克莱都拼命反对与《基业长青》有关系,理由只不过是如果那样,“很难让人有成就感”。

  柯林斯的两本书虽然在企业家中获得极高的认同,但在商学界都曾引起很大争论。但二者又有所不同。对《基业长青》的批评意见主要认为,柯林斯先验预设了一个不变的企业核心价值观,但事实上许多公司包括一些他所说基业长青公司,在成长到相当阶段时,并没有明确自己的核心价值。就拿IBM来说,1990年的转型,可以说就是基本价值观的一种重大修正。不过,这种指控并不致命。因为对《基业长青》来说,企业的核心价值观不变,是相对于环境变化以及所做的事情的变化来说的。它所谓不变,是哲学意义上的。而商学界对《从优秀到卓越》的指控则不同。批评意见主要不是针对《从优秀到卓越》本身的结论,而是针对柯林斯饱受争议的“标杆”方法。商学界在总结商业理论得失时,有一个比较一致的看法,认为标杆方法的弱点在于它是一种事后诸葛亮,可以总结成功,却往往无益于落后者追赶。因为以往经验表明,标杆的建立者,往往是行业游戏规则的制订者,同行业(特别是同质化竞争行业)的落后者追赶标杆很少成功,是因为标杆使他们落入了先行者布下的行业游戏规则的陷阱。标杆方法是对先行者创新的概括,但却不能让落后者还原创新本身。

  在学习IBM的问题上,利用《从优秀到卓越》的方法,就存在这样的问题。我们可以明白IBM为什么卓越,但想再创造同样的卓越,却发现每一个条条和框框,都好象是在重复别人的优秀,却不能使自己卓越。主要问题在于,没有把卓越背后的创新与变革的动力系统总结出来。

  更差的学习方法是,把卓越当作卓越运营。卓越运营,是日本追赶美国时代流行的理念。从今天的观点看,卓越运营理念存在着系统的错误。丰田就是一个突出的受害者。卓越运营的问题在于,它将节省成本与创造价值混为一谈。因此,更加适合成本领先战略(也就是传统“中国制造”模式),但在企业发展到超越成本领先战略走向持久卓越时,从实战效果看,却往往力不从心。

  柯林斯自己也没有很深刻地理解这一点,因此他才有这样的困惑:“事实上,新经济中也没有什么新东西。电、电话、汽车、收音机或半导体的发明,对于有幸目睹它们的人来说,不也是一种新经济吗?难道我们可以说,他们对新经济的感觉没有我们今天如此强烈吗?”

  这就与IBM的感觉不对了。柯林斯的局限性,在于他对变革的理解是片面的。只看到了商业变革,没看到技术变革。他把商业核心,理解成万古不变其宗的东西。这就隐含了商业模式不变的假设。一旦企业的变革,使商业模式本身也发生变化时,当创新成为企业成功要素时,他的理论就失灵了。这源于他否定技术变革对商业变革的作用。

  而IBM却恰恰是一个善于利用技术变革进行商业变革的企业,因此,我们必须超越柯林斯的视野,进一步深入到IBM的内心深处去探险。

  2、IBM自己关心什么?——核心变化

  在全球的商学院紧密跟踪盯着IBM看的时候,不知有多少人注意到,IBM每年都在跟踪盯着别的1000多个企业在看。这项活动被称之为IBM全球CEO调查。向别的企业学习,这没有什么特别的,大不了说明IBM比较谦虚,比较好学。可是从另外一个角度想就不同了。IBM最关心别的企业哪些方面,正是他最看重哪些方面的一个信号流露。

  商学院教授总结IBM的时候,往往事先有一个套路,把IBM往里装,因此有多少个框架,就可以装出多少个不一样的IBM。可是,IBM自己去总结别人的时候,却只有自己一个框架,它反映出IBM自己在最隐秘的核心处想什么。我们由此可以分析出,IBM关于如何做企业,到底最关心的核心价值是什么。

  顺着IBM关注全球CEO的眼光看去,我们赫然发现一个在柯林斯理论中没有的东西, IBM把它称之为 “变革鸿沟”。变革鸿沟是指企业预期的变革级别与掌控和执行变革的能力之间存在的差距。“变革鸿沟”既涉及价值层面,也涉及操作层面。其中最令人感兴趣的,正是与基业长青有关的价值层面的东西。

  基业长青中说作为核心理念的不变,与变革鸿沟说的变,是什么关系呢?按柯林斯的理论,作为企业核心价值观和核心理念,是不能变的;变的只是核心之外的东西,是变化而非变革。然而,“变革鸿沟”说的变革,恰恰包含了自身核心东西在转型意义上的变化。

  据IBM2008年全球CEO调查,全球范围内的变革鸿沟达22%,几乎是2006年的2倍,而在中国,这一趋势更加明显。即使那些业绩最出众的跨国公司,也存在19%的“变革鸿沟”。

  将变革解剖来具体看,IBM在价值层面,主要关注三个方面:

  第一个方面,是以更少的投入获得更高产出。这句话表述得不精确,我认为其精确的意思在效能,而非仅仅是效率。效能是效率的变化率,效能依斜率正负号相反,可以区分为成本递减与成本递增两种情况。IBM利用变革所要追求的,显然是成本递减这种投入产出状态。由此,派生出三个战略上的分支要点:

  ——战略性地降低成本。我理解,IBM实际意思是降低差异化成本。因为降低打价格战的成本,只能算战术性地降低成本。

  ——保存流动资本和现金储备。我理解,为的是在下面所说的增值层面,投入重兵。

  ——提高灵活性,响应速度。这正好说明,要提高的是效能,而非单纯的效率。提高灵活性和响应速度,都是与边际成本递减相反的效能状态。

  第二个方面,是关注核心。也就是企业创造的核心价值。值得注意的是,以下列举的五个分支要点,都集中于与成本领先战略相反的差异化战略方向:

  ——为客户创造价值并保护差异化。这一点超越了卓越运营理念,不再把降低成本等同于创造价值,而独立出差异化这个增值方向。

  ——降低非增值及其业务的成本。这与上面说的降低非战略成本是同样的意思。

  ——从固定成本转变为可变资本。这一点非常关键,要求将投入集中于能够实现差异化和推动收入增长的活动。这是一个理论标志,追求的是不同于新古典理论的报酬递增的效果。事实上,这里隐含了一个理论前提,就是固定投入怎么办的问题。新经济增长理论的标准答案是,较高的初始固定资本,是使边际投入较低的必要条件。在IBM这里,就是利用IT的网络效应。

  第三个方面是了解客户。这里需要注意的,仍然是与成本领先战略相反的那个方向,也就是通过差异化增值的方向。它有两个分支要点:

  ——针对以价值为导向的客户。在张伯伦、斯蒂格里茨(还有他那个没获诺贝尔奖的倒霉同伴迪克西特)和克鲁格曼的语境中,这应该就是指那些因为产品多样性(含品牌、广告)而愿意付出溢价的客户。

  ——降低复杂度。意思是降低不能创造客户价值的系统的运营复杂度,而在创造客户价值方面实现低成本复杂化。它遵循的是“安筱鹏定理”(范围经济条件下复杂性与成本次可加性之间存在正相关关系)。

  当我们真正接触IBM的具体所思所想时,稍有经济学功底的人,就会轻而易举地看出IBM的真经与柯林斯的书本知识的最大差别:在转型——或者叫生产方式转变——问题上,柯林斯的基业长青是没有方向的,对基业长青来说,规模经济与范围经济是无差别的,在实战中,它经常将企业导向规模经济的低端竞争(同质化竞争)。而IBM的基业长青,有非常明确生产方式的指向性,它指向的是范围经济,在实战中,它走上了一条高附加值的基业长青之路。

  理解了这一点,才能进而理解IBM在重新配置业务时,为什么最为关注企业模式创新、收入模式创新和行业模式创新。

  我对IBM的理解——变的本身不变

  对IBM的成功,我自己有一个综合性的解释。一般人学习IBM,是学他的做大做强,我却认为,IBM基业长青的根本在于,他在做大,做强之上,还有做活这一点。

  做大做强,无非是做恐龙,做大象,而做活,是指恐龙和大象会跳舞。当然,做活,不仅是指灵活,而首先是说,企业要有一个灵魂。

  这个灵魂,超越于大,大可以由禀赋造就,没有核心价值观的企业也可能做大;也超越于强,强可以表现在财务上,通过对股东负责实现,但是正如柯林斯所说:“持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。”

  企业核心价值观与核心理念,对应的就是这个灵魂。如柯林斯说的,“事实上,一家真正卓越的公司,利润和流动现金仿佛就像一个健康机体中的血和水:它们对生命至关重要,但决不是人生的目标所在。” 但是,企业并不是只要有核心价值观与核心理念就可以基业长青,而必须使核心价值观与核心理念,成为企业从上到下,从里到外一以贯之的东西。近两年来,在国资委的信息化实践中,一直要求中央企业通过信息化,加强企业核心价值观的保持力,就是同样的意思。只有领导人具备核心价值观,而企业从上到下不能形成同样的共识,无法形成合力,同样不能达到基业长青。

  由此可见,这个魂的作用在于,使企业这个组织成为社会有机体,相当于有了心。企业核心价值观与企业目标的不同就在于,前者的作用是给企业赋值——赋予灵魂。

  这个变化非同小可。因为社会有机体论的思想,与经济学格格不入,与西方传统文化也是格格不入。经济学长期以来,不谈心,只讲物。对企业来说,讲到组织就只讲机械性,不讲生命性。这样的企业,只是没心没肝没头脑的竞争机器。

  如果环境条件一直不变,这样的企业会有一种蛮力,按照初终设定,一往无前地排除他前进路上的障碍,成为优秀企业,取得卓越运营的成功。但环境一旦同企业成立之初的情况发生变化,这样的企业也很可能因为过去的优秀而走向衰亡,就会出现德鲁克批评的那种没有随环境变化而变化导致的失败。

  IBM强调的跨越变革鸿沟,就是要除工业时代机械组织的心魔,在企业基因中发掘能激发活力的因子。

  IBM这种成功,可以不可以学习呢?按照柯林斯总结的标杆方法,实际是学不来的。因为他没有把关键的成功要素加以制度化。

  我个人研究认为,把基业长青加以制度化的难点主要在于,企业做活这一点——包括企业核心价值观这个灵魂的存在——存在一种悖论:当你说它不变时,它实际是在变;当你说在变,他实际是不变的。

  我在《光明日报》上发表的《信息化:制度创新的内动力》中,探讨出一种解决悖论的方法。认为信息化的制度含义,就是把“变本身不变”制度化。这正好是柯林斯说的核心价值观不变,与IBM强调的跨越变革鸿沟的对立统一。

  在实战中,我曾在宝钢最先观察到过这种把变革当作使命的组织。事实上,IBM的组织架构中,就存在专门以变革为工作的岗位。例如IBM中级别最高的女性琳达.S.桑福德高级副总裁,她的工作就是负责IBM核心商业过程的转换,以模式转型为职业。她写的《开放性成长——商业大趋势:从价值链到价值网络》,是我认为在中国最具价值而又最被忽略的一本商业经典。好在这一思想正在中央企业中被广泛传播。只剩下中国的民营企业还不知其究竟。

  观察在适应变化不断调整中,IBM在最关键的方向上做什么,可以印证其知行合一的程度。

  从实践来看,IBM想到的,也确实做到了。做活就是适者生存。IBM要去“适”的对象,就是需求。适的过程,就是随需应变。适的方法,就是服务。IBM显然不止在运营这个较低层面实现卓越,而且具有在战略上进行自我调整这种机体变活层面上的卓越。

  IBM做的事情表面上看来包罗万象,但据我认真观察,有两点需要特别提出来另眼相看。

  第一点是“向服务业务模式转型”。用IBM(大中华区)全球企业咨询服务部总经理Marc Chapman的话说是:“IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革,其中最重要的变革就是,IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业,使得这头‘大象’能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。”

  第二点是“以客户为中心的领先新模式”。用哈佛商学院教授Michael Tushman的话说:“‘未来的企业’实施战略的关键在于注重在围绕客户进行创新的过程中不断调整和驱动变革,并重新定义其业务组合、运营模式和企业文化来构建通向未来的可持续能力。” 1993年郭士纳接手后,把原来公司理念中放在最后的“最完善的客户服务”改放在了第一位,并以此作为核心竞争理念。

  研究IBM的卓越之道,对中国企业具有现实意义。变革说的是挑战,做活说的是应战,是一枚硬币的两面。IBM全球CEO调查的结论,就是要使“未来的企业”能够采用变革作为其战略核心。中国CEO变革期望高于世界5%(中国的23% vs 世界的18%),而成功应变的低于世界5%(世界的22% vs 中国的17%),里外里差了10个百分点。做活能力,而不是做大做强能力,正成为中国企业的真正瓶颈所在。从这个意义上,我认同IBM的这种说法:“在中国地区所面临的挑战就是要比全球和本地竞争对手更快更成功地掌控变革”。

  未来企业之路,或基业长青之道,简单来说就在于:通过做活,掌控变革。


  激流中的行进:谁在领导IBM?

  作者:孙建昆

  在IBM经历危机之时,总有一些人可以挽狂澜于既倒,使IBM重新绽放出光彩。

  伟大的历史因充满挫折而精彩。

  在IBM一百年的历史上,也有过一些大大小小的失败,但所有的失败都最终使其变得更加适应历史潮流。总有一些人可以挽狂澜于既倒,在一片失望之中找到出路所在,使得IBM重新绽放出光彩。

  “think”,思者常在。在一次次的波浪之中,虽然领导者都不相同,但贯穿在整个IBM历史中的,正是当年老沃森定下的三条“军规”:首先是对个人的尊重;其次是最好的客户体验;最后是创造最好的成绩。这三条军规才是IBM的灵魂。每当IBM因一时的领先而开始固步自封渐渐陷入困境,总会有秉承着这个灵魂的真正IBM人在这灵魂的领导下带领IBM走出困境。

  “think”,IBM的灵魂,才是IBM真正的领导者。

  两次大挪移

  IBM这个蓝色的巨人,连续18年蝉联美国专利数第一名的成绩,三次诺贝尔奖的获得,以及与国家级科技项目的大量合作,优秀的科技基因源自于其创始者霍尔瑞斯。作为一个彻头彻尾的发明家,对于科技的痴迷成就了霍尔瑞斯,也成就了IBM的基业。在应美国的人口普查的工作而生的制表机使得人口普查局成为了霍尔瑞斯的最重要的客户。当1903年人口普查局由西蒙主导之后,十年之内,霍尔瑞斯完全失去了这块阵地。

  一个纯粹的科学家做着商人的事情,也是内行领导外行的一种典型。无论对于企业还是个人,都是一种痛苦。幸好,心力憔悴的霍尔瑞斯遇到了老沃森。

  老沃森可以说是IBM的祖师爷,是他建立了IBM的基调。从前雇主帕特森和兰奇那里,沃森学到了大量的管理经验,丰厚的薪酬,良好的工作环境,丰富的业余生活,促进着雇员不断前进的动力,同时,也让雇员们更加珍惜这份工作,愿意为了保住这份工作而付出自己的努力。但一模一样的事情,帕特森已经做得淋漓尽致,沃森和帕特森最大的区别在于,饱受了雇主专横独断之苦的沃森,在自己成为一司之主时,摒弃了帕特森独断的作风,而促成了CRT时期IBM公司平等互敬的行政风格。

  “君视臣如手足,则臣视君如股肱;君视臣如股肱,则臣视君如腹心;君视臣如草芥,则臣视君如粪土。”同为人伦,在东西方文化迥异的背景下,孟子的话在IBM也体现出了智慧的光芒。正是对员工的充分尊重,配合合理的管理方式,沃森这一空投而来的首席执行官获得了IBM的普遍认同。

  日光之下,并无新事。

  1991年开始,PC大战后乘着IBM顺风车的英特尔和微软组成了Wintel联盟,牢不可破,把IBM挤向了PC制造商的边缘。1992年,IBM亏损47.6亿美元,被迫开始大幅裁员。并将这一亏损成绩保持数年,几近破产直到世纪末的救世主郭士纳出现。

  比较老沃森和郭士纳,我们可以找到很多共同点。比如同样是身为空投的CEO,同样之前对IT业并无了解,同样让公司走出负债的漩涡,进入一个辉煌的世纪。但最大的共同点,在于他们对于IBM精神的把握。

  看好郭士纳的人很少,郭士纳自己给了他们痛击。

  郭士纳一到任就进行了大刀阔斧的改革,去除这个暮霭沉沉的王朝里遗老遗少的积习陈弊。以从不除出员工著称的IBM在这一时期开除了45万人,甚至郭士纳自己的哥哥也被迫自动离开。郭士纳也因此成为了“铁血宰相”。体制的改革为IBM重新带来了活力。

  君子和而不同。相反于郭士纳到来之前董事会几乎统一的拆分的意见,郭士纳坚决要求保持IBM的整体性,这也是为了贯彻IBM沃森时代就树立的以完满对于顾客的服务为最终宗旨的精神。只有综合全方位的服务才能真正为顾客提供满意的答复。

  同时,郭士纳抓住了正在酝酿开始的互联网时代的契机。在PC机市场的争夺中,以兼容发家的IBM忙中出错,最终却以封闭的姿态落得一败涂地。郭士纳提出了“以网络为中心的计算”。在重组硬件产品的同时,更多的精力被放在使公司转变为系统集成商方面。最终,1995年,IBM重新开始了辉煌之路。

  IBM的中兴之象

  为IBM开创下一个时代的,是卡里和欧佩尔,这既包括产品方向,也包括管理模式。

  可以说,是苹果的乔布斯把PC带入了世界,而卡里和欧佩尔时期的IBM则把世界带进了PC。最好最实惠的产品,使IBM在PC时代重新获得了承认。

  苹果机的出现使个人电脑开始初露锋芒,这让一直沉迷于大型计算机的IBM有些措手不及,而此时正当卡里当政时期。他积极推动了IBM公司向PC机的转向,由他组织的研究小组最终在其与欧佩尔交接的1983年推出了IBM的第一台PC机,并且直接命名为PC。同时,与苹果不同的是,IBM公开了自己的全部软硬件,为广大同行进入这一领域创造了条件。这也是为了能够为用户提供最完美的服务,达到更好的用户体验。

  PC机的完美体验也获得了广大客户的承认。

  卡里和欧佩尔时期,IBM进行了重大的行政改组,我们看到的是在八十年代的这一重组之后,从九一年开始的连年亏损,但亏损的原因应该负责的是尾大难掉,而改革本身为IBM带来的是一种破除官僚主义的清新空气。总裁办公室门户大开,打开了广大员工通往主人公的道路。

  IBM的大规模领导体制改革,主要是在1983年~1984年完成的。组织变而宗旨不变。仍是一脉相承于IBM既有的三军规,传承这IBM的灵魂。

  云时代的转身

  在风起云涌的云计算时代,IBM也紧跟这一步伐。作为软硬件都很发达的大象公司,IBM在云计算的各个层次全面展开,其“蓝云”计划显得气势磅礴形象高大。“蓝云”的概念源于IBM通过一个名为技术采纳项目(Technology Adoption Program)的创新门户来支持其软件创新人员而进行的工作开发人员可以请求被分配的计算资源和软件,在整个项目中同员工一起对其进行测试和试验。

  这让我们想到了几年前IBM毅然决然的把受到广泛好评的Thinkpad转手联想,立志要在服务领域做专做强,并信誓旦旦宣称只有做专才能做强,而在云计算领域的全面铺陈,虽然源自其在软硬件领域的大量优势,却似乎仍存在着场面过大的被各个击破之虞。

  要提供最完美的用户体验,仍需要做专做强,这一点也是符合IBM的传承的,做好自己的分内之事,才能在龙蛇共舞的云时代拥有自己的位置。


  IBM的价值转型与新使命

  作者:启言 刘宇寰

  IBM提出“智慧的地球”理念,致力于使人类的生活变得更美好,自愿承担起“为人民服务”的责任,实际上是其原有价值观的升华。

  IBM大中华区首席执行总裁钱大群曾在一次讲话中谈及IBM的三次转型,分别是1993年到2002年,IBM在郭士纳的带领下实现了第一次转型,使公司脱离了困境,回到行业前列;2003年至2008年,在现任CEO彭明盛的领导下,IBM进行了第二轮转型,实现了全球整合企业,并向高价值业务转移;2008年底,彭明盛提出“智慧的地球”愿景,开启了第三次转型,要在智慧的时代取得更大成功。这三次转型不仅体现在业务层面,还体现在价值观层面。

  钱大群认为,IBM之所以能够活到100岁,制胜关键在于掌握了变与不变的艺术。不变的就是企业的基因,就是企业的命,命是一定要坚持的,其他的都可以变。而且该坚持的越坚持,那么该变的就越容易变,这就是有坚持才能善变化,即持以可变,变以可持。

  表面看来,IBM是一家很善变的企业。最初IBM是一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业,在美国二战后的繁荣时期,IBM在电子管计算机、小型数据处理计算机、集成电路计算机方面已经有所建树的基础上,转战大型计算机领域,当时推出的System/360大型计算机,也是大型机时代来临的标志。1981年8月12日,IBM发布了第一台PC,从此又进入了个人电脑领域,也开启了一个新的纪元。此后,由于公司文化和管理上的一时失误,在90年代初期IBM一度陷入了困境,但在时任总裁郭士纳所引领的转型变革之下,改变了原有的生产模式,并调整了结构,不仅重振了大型机业务,拓展了服务业范围,还带领IBM再次向PC市场发动了攻击,IBM自此重新振作了起来。一直到现任总裁彭明盛的这个时期,IBM已经变成全球最大的信息技术与服务公司。

  但IBM一直是一家有内在坚持的企业,例如老沃森定下的“THINK”理念至今还在指引着IBM未来的发展。老沃森的继承人小沃森将IBM的主营业务扩展到计算机领域,特别是在大型机领域获得突破式的发展,而现在服务器等硬件领域的资产仍然是IBM最重要的资产之一。不论是在理念上还是业务上,IBM都有所传承。

  而统领IBM变与不变的关键在于价值观。IBM的业务转变往往能够体现出价值观的转型,IBM价值观的转型一般会直接导致业务上的转变。

  在20世纪中期,“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的基本信仰。当时IBM主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、产品,以及服务人员的专业技能来赢得客户。那时还没有通用型计算机,每台计算机都是独一无二的,连操作系统和应用软件都是单独编写的。每个客户的系统都不一样,而他们的服务人员也是相对长期和固定的。在这样的市场状况下,具有专业技能和应用经验的员工无疑是公司最可宝贵的。公司要在市场上具有竞争力就必须保持大量优秀人员的稳定。“尊重个人”得到了充分而且完美的演绎。而依靠“追求卓越”和“服务顾客”的精神,IBM最大限度的发挥了员工的创造潜力并最完美的满足了用户需求,因此成就了大型机时代的辉煌。

  随着通用计算机小型机和个人电脑的兴起,客户类型变得复杂多样,客户也有了更多的选择。计算机行业逐渐从卖方市场进入了买方市场,仅仅依靠产品技术和人员已经不能赢得客户的满意,再加上决策失误,IBM走入低谷。郭士纳临危受命,对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整,成功地实现了从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型,重新塑造了IBM的竞争力。整体解决方案也就意味着IBM不依靠单一产品来赢得客户。在这样的业务模式下,需要的是合作而不是彰显个人。因此,根据当时公司的状况以及业务模式的转变,郭士纳提出了:“胜利、执行和团队合作”的三条新的企业核心价值。以这三条标准为出发点,经过10年的救亡图存,IBM浴血重生。

  彭明盛上任之后,IBM又面临着新的发展形势。IBM提供给客户的不再是单纯的软硬件产品或解决方案,而是应用了产品和服务之后,客户竞争力的增强;IBM也不仅仅关注自身企业的发展,而是如何与各国政府和企业一起协同合作、共谋发展。这些无疑比以前IBM所出售的“产品”都复杂的多。2003年,IBM在全球展开了72小时的即兴大讨论,32万名员工一起在网上探讨什么是IBM的核心价值,怎样才能让公司运作得更好。讨论的结果,员工们一致认为“创新为要”“成就客户”和“诚信负责”是对IBM现在和未来最为重要的三个要素,于是顺理成章地,这三个要素上升成为IBM的核心价值观。

  时光流转到今天,IBM正在重新调整它的业务结构。在2010年IBM大中华区软件合作伙伴高层峰会上,IBM大中华区副总裁兼大中华区软件集团总经理胡世忠表示,IBM不久前对外宣布的五年计划着重强调了四个发展重点:智慧的地球、成长型市场、业务分析与优化、云计算。

  这四个发展重点与IBM的价值观紧密结合在一起,反映了IBM在新的时代承担的新使命。

  智慧的地球:价值观的升华

  全球化的视野以及在此基础上的思想创新正在使IBM突破传统的企业角色,甚至承担了传统意义上政府、NGO以及慈善组织的职责。IBM看到整个人类社会面临的问题:金融危机、能源紧张、环境污染、食品问题等,并因此审视过去,思考未来,意识到其中带来的机遇,从而提出“智慧的地球”理念。

  这其实是IBM已有价值观的升华。从“成就客户”的角度看,客户提出了各种各样的问题,这些问题包括交通拥堵、粮食危机等等,而IBM自然会思考如何帮助客户解决这些问题;“创新为要”,新问题的解决之道无法从旧的技术中得到解答,IBM只能从技术创新中寻找方法;“诚信负责”,这条原则现在已经扩展到社会责任的层面,IBM提出“智慧的地球”理念,致力于使人类的生活变得更美好,并自愿承担起“为人民服务”的责任,实际上是其原有价值观的升华。

  “智慧的地球”理念体现了IBM对当今世界科技发展趋势的洞察。IBM认为,世界的基础架构正在向“智慧”的方向前进,首先世界可以进行更透彻的感应和度量。各种创新的感应科技被嵌入汽车、家电、公路、水利电力等设施当中,令物质世界数据化;此外,世界可以实现更全面的互联互通,互联网的高速发展将使20亿人和无数事物以不同的方式连入网络,并产生海量信息;最后,世界可以获得更深入的智能洞察,先进技术和超级计算机可以将堆积如山的数据信息转化为实实在在的洞察,帮助人类做出正确的行动决策。

  IBM在智慧的地球业务上,进一步衍生出业务分析与优化的业务,因为IBM相信“智慧的地球”答案在数据中。实时分析和智能处理各种数据以支持智慧的决策和行动,是实现“智慧的地球”的根本之道。

  业务分析与优化:新使命的实践

  2009年4月21日,在一年一度的“IBM信息随需应变(IOD)大会”上,IBM信息管理软件(Information Management,IM)对“智慧的地球”四大关键问题之一——“新锐洞察(New Intelligence)”发表解读,并发布了全新业务分析与优化(BAO)服务。该业务融合了战略、信息管理、高级分析和行业观察,可帮助企业快速决策、优化性能,帮助政府处理各种公共问题。

  而“新锐洞察”正是围绕建设“智慧的地球”产生的一个重要概念。所谓“新锐洞察”,就是控制信息并把握事物进程向我们预期的目标发展。各类组织必须了解整个价值链,将各种信息联系起来并预测可能出现的机会和威胁。“新锐洞察”结合了人类的认知能力和计算机的计算能力,能够帮助企业和政府找到对各种问题的应对之道,提高它们对未来发展趋势的洞察能力。

  IBM开展“业务分析与优化”服务并不是凭空产生,而是基于其深厚的技术积累。这项服务整合了软件、硬件、科学研究、咨询服务等各领域的最前沿的技能和资产。过去十年,IBM投资200亿美元完成100多个收购,实现向高端业务的拓展。2007年收购商业智能的领先企业Cognos公司。2008年收购法国ILOG公司,进入业务流程优化领域。后又收购SPSS公司以增强预测分析软件、服务和解决方案的能力。同时在过去的几年,IBM还增加了4000位具有尖端分析技能的咨询顾问。此外,200多位来自IBM享誉世界的研究实验室中的数学家和高级分析专家也在从事相关工作。IBM还在研究和开发的相关领域投入60亿美元,获取优化服务的技术和知识产权。

  应对海量数据的挑战,IBM在业务分析与优化之外,还选择了云计算。

  云计算:“创新为要”

  IBM认为,为了实现“智慧的地球”,新锐洞察、智慧运作、动态架构和绿色未来是亟待解决的四大关键问题。首先,企业迫切需要分析和消化海量数据,通过“新锐洞察”管理信息、预测结果、掌握价值链和优化业务表现;其次企业迫切需要行动更快、工作更智慧,通过“智慧运作”提升员工能力,带动利润增长;同时企业还迫切需要降低成本,提高服务质量并进行风险管理,创建并管理“动态架构”;最后企业积极寻求“绿色未来”之道 ,以实现节能,环保和可持续发展。

  云计算正是实现智慧的地球的途径之一。云计算可以帮助企业简化IT架构,降低能源消耗;同时云计算还可以提高企业对数据的处理能力,帮助企业又快又好的进行决策。在IBM看来,云计算是将 IT 相关功能作为服务来提供的一种新兴计算模式,它可以显著提高易用性,增强规模经济效益,提高在引入和适应变化方面的灵活性。云计算的相关技术,例如虚拟化、SOA、软件即服务、RDP(按需部署资源)等,都是IBM的优势所在。

  更重要的是,IBM正在应对新的计算模式的变革。上世纪九十年代,郭士纳初上任之时,也曾提出IBM面对新的计算模式变革的挑战,如果IBM继续落后于时代,将必然被淘汰。郭士纳因此提出“一切围绕网络世界”的观点,全面转向互联网。而现在IBM又在面临云计算的变革。

  IBM深厚的技术积累帮助其在云计算领域迅速跟进,并提出了一套自己的云计算标准。而且IBM还成功的将云计算业务与其智慧的地球业务结合起来,实现了不同业务之间的相互促进。不过决定IBM在云计算领域成败的,还在于IBM的价值观。其中“创新为要”尤为重要。面对云计算这一全新的领域,包括谷歌、微软、亚马逊等企业均在进行战略布局,IBM只有发挥自己的创造力,才能在这场竞争中获得主动权。

  成长型市场:成就客户

  IBM承担着“让人类生活更美好”的使命,其视野自然不能局限在某些区域,包括中国在内的新兴市场的崛起给IBM带来更大的机会。从“成就客户”的角度出发,IBM需要重视成长型市场。IBM首席财务长马克.劳格里奇(Mark Loughridge)在2011年2月15日表示,预计到2015年,IBM收入中约30%将来自新兴市场。2010年,新兴市场收入占IBM总收入的比例为21%,2000年时仅为11%。

  在新兴市场中,中国的地位非常重要。IBM将新兴市场的总部设置在上海,钱大群认为:“当你说到新兴市场,中国的地位就像老大哥,是海外市场高速增长的代表。”同时钱大群也认识到在中国将会面临的挑战,“要在像中国这样快速增长的经济形势下,配合国家发展政策,帮助企业成长,我们要问自己,能不能做对的事情,能不能参与做更有意义的事情,帮助这个市场有更好的改变。如果我们能提供更多价值的话,IBM被接受、被尊重的程度就会更高。”

  钱大群表示,中国公司在全球化进程中要实现持继业务发展和真正的全球领导地位仍面临诸多挑战:他们需要拓宽和加深自己的全球触角,获取新的市场;他们需要加强管理规划和复杂性不断提高的全球运营;他们需要持续关注效率问题,寻求更高的盈利能力;他们需要进一步在企业治理、管理和运营方面纳入最佳实践,融入到全球商业社会中。IBM可以帮助中国客户满足这些要求。

  针对新兴市场,钱大群阐述了“成就客户”价值观的重要性。“过去,IBM很多同仁会把部门利益放在第一位,比如不同销售部门考虑软件、硬件怎么卖,而不管客户需要的是什么。我们希望通过转型,我的员工出去的时候能把客户摆第一,IBM摆第二,他自己负责的部门摆第三。”


  站在蓝色巨人的肩膀上

  作者:尚爵

  中国的企业也许需要从IBM身上学习学习如何才能做到基业长青。

  1994年,36岁的吉姆·科林斯在他著名的《基业长青》中说,“创建一家恒久的伟大公司,一个真正值得长青的基业,乃是崇高的使命”。在IT业,能称得上基业长青的企业不多,IBM算是一个。

  国际商业机器公司:企业因名字而伟大?

  IT业前三十年的历史就是IBM前三十年的历史,这句话似乎是每个刚接触计算机时候都会听说过的一句话。1911年,在被称为“托拉斯之父”的弗林特的穿针引线下创建了IBM的前身CTR公司。几年后,名叫托马斯·J·沃森的男人为了让公司从平庸中走出,成为真正具有全球地位的伟大公司,做了一件在当时看来很不可理喻的事,他将公司的名字改成了国际商业机器公司(International Business Machines Corporation),但事实证明,一个“霸气”的名字似乎真的对于公司前途有着影响,今年,我们迎来了IBM的百年生日。

  实际上,中国人受到传统文化的影响,中庸之道一直盛行,但若想成为一家卓越的企业,像老沃森一样霸气一些并没有坏处,拥有足够的野心才有机会最终问鼎,当然我们需要注意的是自信与狂妄的区别。我们并不是劝说百度改名为“全球互联网公司”,但毫无疑问的是,一家公司的野心是其能否成为一家卓越企业的必备条件。

  IBM在1914年几乎破产,1921年时再度濒临破产边缘,到20世纪90年代初期又遭遇困境。郭士纳力挽狂澜,引导IBM从以硬件为主向以软件和服务为主转型,从关注内部向关注客户转型,将已在悬崖边上的IBM从崩溃的边缘拯救回来,使得这一拥有无数传奇的企业有机会在今年庆祝它的100岁生日。而其当年的壮举至今仍为许多人津津乐道,众多企业家将其视为企业转型的经典教材。马克·吐温曾经这样抱怨:“我往往是在机会离去时,才明白这是机会”,直到现在IBM的发展仍受到郭士纳当年思想的影响,如何把握各种机会(包括有利和不利的机会)是中国企业最需要向IBM学习的。

  壮士断腕,放弃个人市场

  实际上,当年IBM放弃个人计算机市场的举动令当时许多人困惑不已,但其实早在2002年底IBM就已经着手于逐步淡出个人计算机市场了,在那一年IBM就与日本日立公司将双方各自硬盘驱动器业务合并,日立方面拥有合资公司70%的股份,并会在未来3年内全权负责公司经营,同时收购剩余的30%股份。在2004年又出让了IIPC工厂的股份,尽管此次出让使得IBM收获了20.5亿美元,但此举在当时仍被业界看作是“割肉”的行为。随着IBM退出PC市场的竞争,又出让了自己的硬盘业务,IBM显然有意淡化自己在制造方面的身份,而全力转型信息服务的领域,相较于制造管理,专注于服务与销售对IBM来说更划算,尽管IBM笔记本电脑的赫赫威名直到今日仍被许多人铭记,而联想也借此在个人PC市场杀出了一条血路。

  强生公司前CEO拉尔夫·拉森曾说过:“成长是赌徒的游戏”。在那个时候,OEM的泛滥早已将个人计算机市场的利润压榨到最低,据IDC发布的报告,笔记本电脑产业的OEM代工程度相当高,仅2002年下半年所产出的笔记本计算机,将近2/3集中在代工制造厂生产。个人电脑就已经进入到低利润的大宗消费产品行列,但尽管如此,能够下定决心壮士断腕的IBM仍然值得所有的中国企业学习。

  当然,“壮士断腕”与“割肉饲鹰”完全是两个概念,方正想来当初也是看到了个人电脑制造领域的颓势,因此在去年将其麾下的包括台式机、笔记本电脑、服务器以及部分数码产品的品牌和销售体系全权交由宏管理,同样是放弃生产商的身份,试图控制住渠道、服务等利润较大的业务,与IBM不同的是方正结果完全沦为宏的渠道商,失去了自己的核心理念,可以说是“画虎不成反类犬”的典型了。IBM放弃PC以及硬盘市场因为其原始基因就是以政府机构为研究对象,霍尔瑞斯的制表机乃是为了应对各类普查工作而诞生,所以,从一开始,IBM面向的对象就已确定为大客户,并施行“租赁制”这一几乎贯穿了IBM百年发展路径的制度,尽管因为这一基因IBM在个人计算机时代没能加冕为王,但世间万物一饮一啄早已注定,其放弃个人计算机市场的损失也并不算大,反而能让其专注转型。而与之相比,方正的做法确实可以算的上是“割肉饲鹰”了。

  创新是一种科学

  如果只能用一个词来描绘IBM对于创新的理解,我认为是——逻辑,IBM让一个抽象、感性以及随机的词语符合了科学的特点,创新在IBM手中变得像数学一样充满了逻辑性。许多的中国互联网企业都在说“创新”,但绝大多数人并不知道创新是什么,

  “工欲善其事必先利其器”,对于创新来说,完善的利于创新产生的体制就是需要先利的“器”了。无论是国外的知名企业还是国内苛刻的媒体,对于国内的互联网企业总是诟病其缺乏创新。实际上对于创新,一方面自然是需要我国的教育部门改善应试教育,开发出小孩子的想象力,但根本问题其实并不在此。可以注意到的是,大多数互联网行业的职业经理人或创业者大多都有国外求学的经历,因此若说是因为我们死板的教育制度让互联网死气沉沉并缺乏创新确实是有失偏颇了。

  当然不可否认的是,中国的一些企业本身就不想创新,身体里并没有技术创新的基因,与之相对应的,IBM的三大前身公司,特别是核心公司——制表公司的创始人霍利普斯本身就是一位卓越的科学家。所以说,重视技术的基因早已深埋在每个IBM人的血液中,包括全球第一大企业管理软件与解决方案供应商的SAP就是由五位IBM的德国员工在1972年创建的。但是我国的许多互联网企业对于技术却并不“感冒”,以资本压人、以用户数量压人的现象比比皆是,不求在技术上革新以取得成功,而更愿意用一些“旁门左道”的手段牟取利润,在其他企业推出新的以技术为导向的服务时反而无耻抄袭,虽然能在国内称王称霸一时,但若想真正做到“基业长青”却是难上加难。

  而对于大多数想要创新也不缺少高素质人才中国互联网企业来说,一个高效的创新产生机制或理论才是他们最欠缺的。

  IBM首先打破了原先纯粹以产品为主导、级别分明的集权式组织而改为职能部门按照全球资源优势进行统一布局的组织形式,然后又花了近10年的时间,将以前每个产品部门都有独立的供应链整合为所有工厂的采购、供应链集中起来,全球所有部门所有的采购都由采购中心统一进行的模式,整合后的供应链使IBM在全球范围快速调配资源具备了基础。虽然表面看上去,这些组织架构的调整似乎与创新扯不上任何关系,但事实上,正是这种体制上的调整让IBM的创新变得有逻辑而且常态化,是真正“可持续发展”的创新。就像IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华所说,这种全球性的协同和整合,更有助于IBM发现企业共同的变革,在这种变革趋势中,IBM会从不同的市场角落发掘创新的机会。IBM以标准化和随需应变并举的方式吸引更多的创新同行者,本身就是意义深远的商业模式创新。

  IBM大中华区首席执行官钱大群曾公开表示,“如今,从区域推进到行业合作,协作创新的开放态度已经成为IBM的基因,而这正在催熟中国的产业链。” IBM大中华区再次将协作创新作为2011年发展战略方向之一。IBM对于创新的理解早已不再局限于某个惊才绝艳之辈一时灵光的闪现,而是将其看做一项严谨的充满逻辑的产物,信息科技和信息产业各主要分支从多年来相对独立的进步,已发展到今天的融合汇聚,形成了一股革命性的潮流。“协同创新”的提出几乎值得全世界所有大型企业学习,当然也包括中国的互联网巨头们。

  小型的互联网企业由于资源、发展规模以及人员的限制,IBM这套逻辑的协同创新理论并不适合,但中国的各大互联网巨头若想百年之后自己的名字仍然能在internet上叱咤风云,向IBM学习并发展出适合自己的“协同创新”是一个必要条件。中国的三大互联网企业没有一家是以“创新”闻名的,以“抄袭”闻名于世的倒是有一个,腾讯并非不想创新,它只是想要提供给他的用户需要的服务,尽管这些服务并非他们原创。而想当年,在腾讯的字典里也几乎没有“合作伙伴”的概念,联众世界的下场让其在业界“闻风丧胆”之时,也使其丧失了与合作伙伴协同创新,创造更多辉煌的机会。值得高兴地是,这家只有IBM十分之一年龄的“小朋友”在最近似乎意识到了合作伙伴的重要性,尽管我们不知道腾讯能否与他的合作伙伴擦出创新的火花,但腾讯开放平台至少是一个好的开端。

  IBM“神教”

  IBM目前拥有全球雇员30万多人,业务遍布全球160多个国家和地区。2000年,IBM的全球营业收入达到八百八十多亿美元。在IBM的百年的发展史上,出现了堪称传奇的领袖,包括霍尔瑞斯、老沃森、小沃森、克里、郭士纳、彭明盛等,他们的特点不一、优劣点各有不同,他们中的许多人不但影响了IBM的发展甚至影响了整个行业的发展,霍尔瑞斯和老沃森对制表机的推动,小沃森对于大型计算机的豪赌以及郭士纳对电子商务的独到眼光无不昭示着其领导人卓越的才华。

  这些具有传奇色彩的领袖对于蓝色巨人的辉煌功不可没,但IBM也非常依赖一位英明的领导者。就拿挽狂澜于既倒的郭士纳来说,其离开前的2001年,IBM在世界五百强中排行第19位,营业收入达到859亿美元,净利润为77亿元。微软名列第175位,营业收入为253亿美元,大概是IBM营业收入的29%,但净利润却差不多为73亿美元,但到了2009年,IBM位列第45位,营业收入为958亿美元,净利润134亿美元。微软则位列第115位,营业收入为584亿美元,净利润达到了146亿美元。在这一升一降中我们可以很清楚的看到了IBM虽然仍在进步,但相较于竞争对手来说,速度却减慢了,由此可见一位英明的决策者对于企业的重要性。

  至于说道为什么IBM的掌舵者似乎都是天纵英才之辈,若说其有上天眷顾却太过勉强,其中奥秘就在于他的企业文化之中。IBM在20世纪上半叶声名鹊起,全国知名,IBM前CEO小沃森谈到这段历程时,描述IBM当时的环境是好像教派般的气氛。1982年《华尔街日报》的一篇文章指出,国际商用机器公司文化“如此渗透到雇员的思想,以至于一位在国际商用机器公司干了9年的雇员这么说,‘离开国际商用机器公司,就好像在移民’”,也许只有拥有独特魅力的企业文化才能给予优秀的领袖以发挥的空间。而反观国内的互联网企业,建立起自己真正企业文化的并不多,大多数仅仅是在员工生日时开个生日聚会等“伪企业文化”,当然,IBM当初堪称洗脑似的企业文化灌输也并不值得我们学习,但竖立一个真正的,贯穿百年的企业文化确实是十分有必要的,至于如何将其灌输给你的员工,也许潜移默化更符合中国人做事的习惯。

  一家卓越的企业会恪守核心价值观和核心目标,而改变运营方式和具体策略与目标。小沃森曾经为IBM后来的领导人奠定了一个不成文的规矩:六十岁前退休。彭明盛今年已经60岁了,而智慧地球的计划刚刚起步,在“传统”面前IBM将何去何从呢?也许这是IBM想要基业长青的又一道考验。


  从IBM“联想”开去

  作者:咸皓文

  IBM过人之处有二:一是其超前的IT概念制造,并使之落地。其所树立的“无所不能”的IT巨人形象,使得其对客户所产生的磁性。二是IBM能够在千亿美元规模上成功完成华丽转身,完成从产品到服务的转型。

  被模仿还是被超越

  2009年初,雄心勃勃的IBM最近提出“智慧的地球”新概念,宣称要打造“智慧”渠道生态系统。2010年1月28日,在北京举行的2010年IBM中国合作伙伴开年大会暨IBM中国渠道部战略发布会上,IBM宣布将推出一系列有助于提升合作伙伴技能的举措,以协助渠道商变得更加智慧,为客户提供更加整合的、高价值解决方案。

  “智慧的地球”掀起了“互联网”浪潮后的又一次科技革命。科技驱动力将推动这场革命的迅速发展——这就是人类历史上第一次出现了几乎任何系统都可以实现数字量化和互联的事实,这就是全面的“物联网”和“互联网”的融合。

  从此你可以看到IBM的“野心”有多大,它要让整个地球变得智慧,这是多么大的一块市场。

  而更可怕的IBM还将这个概念逐渐落地,其怎么落地的呢?其将地球细分,开始“智慧的城市”,提出“智慧的地球,从智慧城市开始”。

  像一个高速飞行的战机,以前只能欣赏,而现在则可以落地细看了。IBM开始一块块拿下城市了,而全球又有多少城市呢?

  反观我们的民族品牌联想,单单在国际战略眼光层面,可否能望IBM之项背呢?

  做大象还是大笨象

  当联想集团在2005年收购IBM个人电脑业务时,这标志着中国一些大型生产企业已经日趋成熟,并具有国际战略眼光。而如今,许多企业如IBM和GE已经从销售型制造企业转型为全球服务供应商,中国企业是否也能借鉴类似做法?

  总结IBM近20年来的转型历程,其基本路线图就是产品—>服务—>服务产品化。服务产品化就是将通常应用于传统市场的产品开发和交付原则注入到服务业。IBM将把多种服务的流程、动作、角色等要素进行分离和标准化,并融入到硬件和软件的设计中,最终,IBM希望构建一个基于资产而非基于人工的服务模式,全面实现“服务产品化”。

  联想希望透过多元化抢攻更多的营业额,进军IT服务业。联想早已定下了目标:2002年IT服务的收入达到1.5亿元,占联想的总营业额0.9%,到2005年要达到整个营业额的15%,为90亿元人民币。实际上,联想一直学习的IBM,在80年代末、90年代初遇上了和联想相同问题,IBM的PC业务突然由垄断市场变成被多家新兴电脑公司夹击的窘境,市场份额不断下降。IBM遂向IT服务转型,今天IBM成为IT服务业的龙头,服务业占公司的总营业额由当时的8%增加至现在多于40%,这是联想希望模仿的。但值得留意的是,IBM自1993年开始,用了整整12年的时间,兼并了40多家公司,才得到今日的成功。相比之下,联想只有3个收购项目,并希望能在短短4年时间内将IT服务占营业额的比例由近乎零变成15%,其目标显然定得太高,给的时间太短。从IBM的成功可见,服务转型是需要长时间及高投入的。但联想却因IT服务既不能达成短时间内增加营业额的目标,又处于亏损状态,未能等到IT服务业转亏为盈,就将之置于了次要位置。

  从产品到服务的转型,是中国制造业战略升级的出路之一。尽管产业环境不同,IBM的经验或许难以直接套用,但是IBM能够在千亿美元规模上成功完成华丽转身,正如郭士纳所言,让大象跳舞,其中必有可借鉴之处。


  华为离IBM有多远?

  作者:别坤

  华为早年的一往无前能否延续到下个十年,集团业务将如何实现整体转型,企业文化和机制还将如何再造,怎样在云时代打开封闭已久的大门,是华为正在思考的问题,也是华为能否成为中国IBM的关键。

  华为总裁任正非曾坚决地说:“我们只向一个顾问学习,只学习IBM。”

  华为才刚23岁,IBM已有百年历史。然而,百年的IBM依然焕发出勃勃生机,年富力强的华为却在管理和业务上渐渐力不从心。处处向IBM学习的华为怎么了?

  作为一个中国民营企业,华为能在短短23年间迈入世界500强,与它的精英文化密不可分。尤其是早年快速发展时期,华为非常强调员工个人的主观能动性,华为提供给员工的是不低于业内最高收入的薪酬,而员工只要能力强大,几乎可以没有边界地去干。在创业阶段,这种“手工作坊”的简陋管理方式和任正非性格所致的狼性文化,确实在华为腾飞的过程中功不可没,使其迅速成长为一家优秀的公司。然而,优秀并不是卓越,更不是伟大。现在,这种管理已经成为制约华为进步的最大障碍。

  在华为,年轻的经理们考核属下,大有只看加班和忙碌程度的,而过于主观的管理体制也导致华为公司内部阿谀之风盛行,发个内部文件都要加上各种歌功颂德的前称后缀。像一切以人治为主的利益团体一样,单从行政上看,华为已经俨然一个事业未竞而腐败先行的“太平天国”。

  IBM则更加强调分工协作和团队文化。在刚性的管理体系和培训之下,员工只需操作分工很细的本职工作,在分内自由地施展和发挥自己长于他人的才能。这种体制虽然短期内效率低于创业阶段的华为,但从可持续发展的角度来看,在体系能力和长久竞争力上,IBM自然更胜一筹,也更利于企业的“长治久安”。

  “长治久安”,能够像IBM那样拥有百年基业,是任正非一直以来的梦想。在华为重大举措的背后,也总能依稀可见IBM的影子。

  1998年,华为的销售额达到了89亿元,与国际一流电信设备制造商一较高下的时机已到。此时,任正非提出了“管理与国际接轨”的口号,启动了业务流程的变革。该年8月,华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划(IT S&P)”项目。2003年上半年,数十位IBM专家撤离华为,业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年,耗资数亿元,涉及公司价值链的各个环节,是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。

  当时,为企业提供IT整体解决方案包括管理咨询在内的IT咨询服务已经成为IBM前总裁郭士纳最为看重的收入增长点。也是在这次转型中,华为开始逐渐由电信设备制造商,转向电信整体解决方案提供商和服务提供商。

  如今,作为一家全球领先的电信解决方案供应商,华为在5月24日爱尔兰都柏林举办的电信管理论坛(TM Forum)年度峰会上赢得了TMF年度大奖中最具分量的“行业领导力大奖”。目前,华为NGBSS解决方案服务于全球138个国家的400多个运营商,其中包含7个全球前10名运营商,38个全球前50名运营商。

  在积极转型的路上,开拓者任正非依然满怀焦虑:“华为20年来,从青纱帐里走出来,一个孤独的‘农民’,走在一条曲曲弯弯的田间小路,像当年堂吉诃德一样的封闭,手拿长矛,单打独斗,跌跌撞撞,走到今天。当我们打开眼界一看,我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。”

  华为探索管理模式的历程迂回曲折,在过去的二十年里,成绩优异突出,却不能说已经找到了成熟的华为模式。华为早年的一往无前能否延续到下个十年,集团业务将如何实现整体转型,企业文化还将如何再造,怎样在云时代打开封闭已久的大门,是华为正在思考的问题,也是华为能否成为中国IBM的关键。
 
德仔网尊重行业规范,每篇文章都注明有明确的作者和来源;德仔网的原创文章,请转载时务必注明文章作者和来源:德仔网;
头条那些事
大家在关注
我们的推荐
也许感兴趣的
干货