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裁员!海尔互联网时代的自我手术
来源: CIOZJ   作者:北京商报  日期:2014/6/17  类别:企业  主题:海尔  编辑:dezai
如果把裁员比作为企业做的大手术,那么执掌这台手术的主治大夫至关重要。在海尔,张瑞敏就是手拿手术刀的大夫,他是怎样为海尔动手术的呢?

  近日,海尔领军张瑞敏称,今年裁员会在去年的基础上继续进行,去年初海尔员工数量是8.6万人,年底减少至7万人,裁员比例为18%,今年预计再裁掉1万人。张瑞敏称裁员对象主要是中层,原因是制造业务的智能化减少了用工数量。

  近年来,张瑞敏不断强调要用 “互联网思维”改造制造业,以达到“智能无人化”的制造环境。

  事实上,除了海尔,各大家电企业均在缩减用工量。早在2012年底,富士康就开始在生产线上推广机器人。并表示到2014年要制造30万台机器人,用来取代生产线上单调、重复性高、危险性强的工作。目前京东方北京的8.5代线面板工厂中已经启用大量机器人操作员。

  在谈到裁员的效果时,张瑞敏曾表示,去年我们从年初的8.6万人变成7万人,今年预计要再减少1万人,他认为,这个动作应该是很大的,但去年减少了1.6万人,最终利润还增长了20%。

  值得注意的是,之所以采取裁员这样的手段,与海尔的发展有着密切的关系,经历了多年家电行业的冲洗,海尔的发展在互联网时代面临着新的革新,变则通,张瑞敏的思路是变“小”。

  这个时代逼着海尔变“小”

  海尔变革的核心,在于围绕核心财务指标、一线员工激励的组织方式及工作流程改变。

  报道称,像海尔这样的巨型企业,管理失控和官僚化,始终是个隐忧。比如一线销售人员总是通过向上面不断申请“折扣”手段来出货,而不愿意精耕市场;比如总部的研发或财务部门领导因为照顾“底下员工不愿多干事”,拖延配合其他部门;比如领导助理因为个人烦躁等原因,将原本当天送签的申请拖到第二天,导致多方签批的文件需要一两周甚至半个月才能签完等等。

  当“小需求”时代来临,一切都改变了。什么叫“小需求”时代?就是个性化需求非常明显、单次需求量级减少但品质提升的时代。

  面对小时代,张瑞敏的思路是怎样的?

  据中国企业家的报道,“自杀重生、他杀淘汰”,一直以来,作为成功的企业家代表,海尔集团首席执行官张瑞敏却是战战兢兢,如履薄冰,而且随着互联网时代的快速发展,薄冰越来越多。

  每一个小微都是一个山峰。

  张瑞敏说:“我有一句话,就是企业即人。企业说到家它就是人,所以重要的还是落实到人身上。我们现在做的就是叫每个人都承接互联网时代的单,就是“人单合一”。互联网时代,如果你能找到这个单,你的酬和这个单连起来,比你原来的酬可能要高。但你要是找不到,你就只能解约离开。”

  裁员在表面上看非常剧烈,去年我们从年初的8.6万人变成7万人,今年预计要再减少1万人,这个动作应该是很大的。但去年减少了1.6万人,利润还增长了20%。今年到现在为止有一些波动,但没有非常剧烈的。

  互联网时代,用户给我们打分

  张瑞敏称,中国两千年封建社会的文化有一个糟粕,就是“上有政策、下有对策”。所以我现在要解决的就是怎么叫你自己和自己博弈,这是我始终在思考的问题。现在我就说,每个人不要和集团博弈,集团也不和你博弈,我制定的这个政策和机制就是给你空间,这个空间是其他企业没有的。甚至我说中国改革开放到现在也很难解决的一个问题,就是初始机会公平的问题。机会公平,你有能力就来干。

  但是在做的过程当中,永远是以用户价值来衡量你。我去年到硅谷,最大的启发在于,一个有活力的小企业的目标就是做大,但是成大公司了,它一定会扼杀创新、扼杀活力,这成悖论了。不是它想扼杀活力,而是大公司这套制度把活力给压住了。所以我现在要做的就是叫你底下冒出很多有活力的人,有的做不起来,我也可以包容你,只要大多数能做起来就可以。所以这么一弄的话,等于你自己来做,这么做是为了什么呢?你说为了钱也行,但是我觉更多的,我给你的是体现你个人自身价值的机会。

  再好的制度,最后一定是演变成一套一套的束缚,谁都解决不了。所以我们现在实行的就是你自己和自己博弈,但是谁来给你划分呢?用户。你的价值是靠你自己的能力挣来的,评价你价值的是用户,这就变成一种真正的市场体系。不是说这么做问题就解决了,但能把中国人习惯于“上有政策、下有对策”的风气给改变一下。

  小微怎么生成呢?什么样的程序?

  张瑞敏认为,小微原则上,希望你自己去发现市场目标和用户价值,你就可以成立一个小微。过去是上边决定要做一个什么东西,可能紧接下来就组织一个团队,现在你可以自己来。

  小微分两类,一类是孵化小微,简单的说就是无中生有,没有这个东西,现在要创新。像这样的没有人去批,如果有人批了那就完蛋了,你觉得这个不行,可能他觉得这个能行。自己可以组织,组织完了之后请外部的风投进来,他们上来讲,可能有的风投没兴趣,有的风投有兴趣。所以,这并不是钱的问题,它更多的是创业力的问题。

  海尔文化:自以为非

  张瑞敏表示,海尔的文化从根本上说不是执行力,它只是一个表现形式。海尔文化从根本上讲就是四个字:自以为非。在传统经济时代,执行力非常重要,但在互联网时代,是你对用户的执行力。小微里头还有四个字,叫“官兵互选”,不是像过去那种组织谁任命谁,没人任命,这个头儿领着这些人去做,他认为哪一个人不行,就可以重新招聘比他更好的。同样,这些人觉得跟着你干可能就完蛋了,也可以兵变把他选下来。

  人其实最难的就是自己给自己“动手术”。我们内部开会的时候,常常非常激烈。因为我是创业做起来的,所以不管我说什么,他们不会说当面顶撞你,但是他们不会马上去执行。其实,有的时候走两步退一步,有的时候是走来走去,扭秧歌似的。扭秧歌也是前进,但一帆风顺往前走,这也不可能,因为毕竟原来那套做到那个程度了,要慢慢转化。

  将大企业变小,由一条命变成千百条命

  张瑞敏说:在海尔整个发展过程当中,自己可能起着很大的作用,特别是战略方面。但是现在,所有战略都是为我以后不在海尔做的准备。由谁来接班,这是全世界的解不了的题。因为两个人的思想不可能完全一样。再说极端一点,这个人永远长生不老,一直干下去是不是就没事?那也不行,时代还在变。所以他现在做的就是为什么极力的抓紧时间来推小微呢?就是要变成这么一种自组织,变成一种生态圈。可能某个小微死掉了,可能其他的成长起来了。大家并不是受谁的指派,而是自己发现自我的价值。

  简单的说,把他组织改变成为若干个自组织,这种失败的几率可能就小得多。

  你要是只有一条命,千方百计去寻一个接班人,这种中央集权非常厉害,但是换一个人,没有创业者的那种魅力,或者那些办法,这些人上来肯定又不行。多条命,而且每一条小命都有责任,这条命就是他的,他很认真的去做。大组织里头有个小组织,以前你是分配给他任务,现在他完全是自己的。就是说有多个接班人,一片接班人,每个人都是一个小微,都是一个接班人。而且他还可以自我演化。

  张瑞敏:三个改变成创业平台

  互联网时代改变了什么呢?张瑞敏认为,互联网时代的零距离、去中心化、分布式管理的特点,让有着200年传统的古典管理理论不再适用,改变了生产线、组织架构关系和资源部门的配置。

  但海尔依然不能先颠覆再重组,所以海尔选择了”边破边立“的方式。破一部分,立一部分,将整个企业结构改变,成为一个新的生态系统。

  值得注意的是,张在海尔提出三个改变:战略的改变、组织结构的改变、薪酬的改变。创业平台所需要的条件在三个改变中逐步具备。

  首先是战略的改变。

  在互联网那个时代,以企业为中心的观点成为了以用户为中心,而海尔以用户为中心的改变是“人单合一双赢理论”。每一个员工都需要去接触用户。在调研的一个洗衣机生产中心的系统面板可以看到,每一个员工可以看到自己刚才生产的洗衣机给自己带来的收益。另一方面,以前要求销售单位面对渠道,现在海尔要求每个员工找到自己的客户,这个要求由于巨大的问题没有完整实现,但依然是坚持的战略。

  其次,结构的改变。正因为有了对应用户的需求,企业的结构需要从串联式向并联式转变。因为战略和组织两个变量就决定了企业的橙仗。以前海尔从企划到中间设计到用户,是一个串联式的关系,而现在,海尔将用户放在中间,链接资源、合作方形成利益共同体。

  最后,薪酬的改变。

  一个企业分为多个级别,每个级别有下限和上限的薪酬,不同级别线性增长,这是传统的薪酬体系,海尔现在在做的,是加入了更多的参数,也就是最核心的“网络价值”。网络价值最重要的变量为网络节点与网络规模,每个员工变为节点,然后连接用户,在这个参数中,谁连接越多的用户就获得更多的薪酬。另一方面考核的方式从原来的360度考核变成了用户直接考核。

  从2013年年初86000人,到年底只有70000人,海尔在轻量化,2014年还要再去掉1万人,将企业的中层管理者去除,加上一些业务智能化所不需要的人手。变革永远伴随着阵痛和不确定性,而在这样的环境中如何掌舵,往往就是是否能驰骋在下一个浪尖的关键所在。

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