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小米米柚(MIUI)如何迭代开发
来源: CIOZJ   作者:张一水  日期:2014/6/23  类别:研发管理  主题:产品研发  编辑:dezai
米柚的“用户一体化”开发模式:每天、每周、每月面向不同用户群迭代不同版本的模式,既给予了创新以试错的空间,又充分激发了用户对产品开发的参与,甚至让用户承担了部分传统意义上的组织内部

小米开发的米柚(MIUI)操作系统目前已经有5000万用户,是迭代非常成功的案例。小米联合创始人洪锋详细阐释了MIUI的开发经验。 

寻找合适的开发频率

TBR:我们知道米柚(MIUI)是经典的迭代开发产品,如果别的互联网企业希望借鉴米柚的迭代开发经验,您可否总结一下做米柚的心得?

洪锋:世界上没有什么事情是绝对对或者错的,只有适合或者不适合。

比如外界一直觉得MIUI每周更新的频率很好,但是这个节奏并不适合每个企业。事实上MIUI的更新频率对不同的用户组是不一样的。MIUI有三个更新频率,一天一更新,面对的用户大概是几千个,这个用户组我们叫荣誉内测组;一周一更新,面对几百万用户,这个组叫开发组;一个月一更新,面对的是90%的普通用户,有几千万(现MIUI总用户数已经超过5000万),推出的版本叫稳定版。

所以,首先,迭代不是越快越好,而是需要一个恰当的频度,这个频度到底怎么合适,要根据自己的用户特点来判断。比如说,你的版本一推出就是面对100%的用户,那可能每周更新的频度就不合适;其次,迭代只是手段,而不是目的,从MIUI来说,迭代最重要的目的是很近地贴近用户,让用户有参与感。如果有更好的手段和用户融为一体,我也会去选择其他手段。

全员与用户交朋友

TBR:对于一天一更新的荣誉内测组用户来说,这种更新频率是相当快的,需要他们有热情有时间,这个用户群稳定吗?怎么管理?

洪锋:这个用户群是一个自治的群体,有它的管理委员会,制定自己的规则和决定怎么发展组织,例如决定发展新会员的方式等等,当然,我们类似“发改委”进行一些调控。

小米手机推出之前,MIUI系统就已经推出运行了,开始是一周一更新。因为我们所面对的人群,是非常愿意折腾的人,他们希望得到更快的更新,他们能够容忍一定的不稳定和一定的不方便,他们觉得“我是来玩的”。就像有的人喜欢开摩托飙车,寻找的是速度的刺激。一开始米粉就是这样一群人。核心发烧友群体的人数应该是在增长。

TBR:荣誉内测组用户群会分享小米的收益吗?还是纯粹的发烧友?

洪锋:纯粹是发烧友。有利益分享的是另外一批用户,叫做开发者,他们帮助我们去适配更多的机型,使MIUI系统适用于更多机型,和更多用户分享,我们会根据活跃用户数给他们一定的工资或者分成,他们和荣誉内测组有一小部分人是重叠的。 

TBR:米柚论坛是小米发烧友的重要阵地,是小米的重要反馈机制,随着用户的增多,你们怎么样让这个论坛保持沟通的有效性?

洪锋:其实小米做得特别出色的就是这一点:用户有任何一个想法和意见都可以到论坛上去发表,如果说得靠谱,会有人把帖子顶起来,如果说得不太靠谱,其他的用户很快就把你踩死了,这是一个相当于自由言论优胜劣汰的过程。在这个过程中,用户说的话不管靠不靠谱都得到了回应。最重要的其实就是沟通和交流过程本身,用户的意见得到聆听,他有得到尊重的感觉,而不在于是不是意见得到完全的采纳。现在很多消费电子产品,当用户遇到问题的时候,投诉电话都打不通,更不要说有个想法和意见能商量一下。

对于我们员工来说,每天有20多万的帖子,全体员工发疯也看不完。所以我们一些运营人员会把帖子归纳总结成200个不重复、有价值的,分门别类到各个部门,让工程师去解答。凡是进入到这个模块里的帖子,每一个帖子后面都有跟踪:谁在处理此事、采纳还是不采纳、采纳的话什么时候改好。

更重要的是,我们鼓励和引导全体工程师泡论坛。因为当你在论坛直接接触用户的时候,这种交流是有温度有感情色彩的,有人干脆,有人粗暴,用户他要觉得不对的时候就狠命骂你。所以虽然分给工程师的200个问题属于优先级工作,但是如果他真正跟用户在沟通,他觉得另一个事情确实很着急,需要先做,那就先做。我们希望每一个工程师都是在引导用户,与用户沟通,而不是把处理好的工作列表送给他们。 

TBR:但是对于工程师与用户的交流,是没有硬约束的对吗?那么他们可能很忙,可能没有时间泡论坛,怎么引导他们?

洪锋:坦率说,也是因人而异。对用户来说,他们面对的工程师,也不是像客服那样彬彬有礼的,他们也有温度感,有的干脆,有的热情,有的不太理。我每周都会看论坛,加入问答活动,必须要处理的200个帖子的处理率是多少,这些我每次都会看。

引导工程师和用户交流、交朋友,主要还是要让论坛这件事情本身变得有趣。例如我们每两周去一个城市和米粉互动,开米粉会,这就是拉近工程师、产品经理和米粉的距离,工程师、产品经理能感受到用户的感情,用户对我们产品的热爱、期待、不满,人与人之间的沟通就形成了,很多时候他们就变成朋友了,然后就不再需要推动,交流就已经建立起来了,我们非常希望把工作变成是人与人之间的沟通。 

TBR:米粉论坛现在已经形成自己具有生长能力的小社会了吗?

洪锋:小米论坛以前就像一个小作坊,有几千个忠实的食客,大家感情都特别好,有时候早期用户到北京来,会经常到我们公司来,大家一块儿吃个饭喝个酒,铁哥们。但是现在人越来越多了,公司越来越大,就变得不一样了。我们需要不停地做调整。

我们要不停地根据变化调整与用户互动的过程,让这个过程变得更有趣,包括我们会尝试新的模式,在YY里办频道,一两个星期办一次虚拟的大厅互动,改版论坛——把它从一个纯粹的产品吐槽论坛进行功能延展,成为一个泛小米论坛,有的人可能不一定是要吐槽小米的产品,而是移动设备爱好者,讨论怎么玩。所以我们一直在调整论坛的定位,一直在调整内容,以组织得更好。这就是我们说的,要把用户当成一个产品来做,论坛是一个和用户沟通的产品。

TBR:论坛上是小米发烧友,但是还有几千万的小米用户,这些用户的沟通怎么进行?

洪锋:我们手机上有一个软件叫“用户反馈”,坦率说,这是我们得到更大信息量的途径。更多的普通用户,是在手机里看到“用户反馈”,然后给我们反馈的,因为这个软件他用起来比较方便。

现在用户群庞大之后,我用更多的精力思考怎样跟用户沟通最有效。

我们希望以后客服更多通过“用户反馈”这种方式来进行:把语音和互联网服务结合起来,用户说有这样一个问题,客服说你截个屏给我,这可能比单纯的语音更能说清楚。

TBR:转化成真正产品功能的想法,大概有多少来自用户?

洪锋:很难算出一个比例,我们每个人都是用户。当你做消费类产品的时候,有一个很好的优势,就是你的员工很有热情,他们都是你的用户。各地的用户帮了很多忙,包括我们很多无法测试的,跟信号、周边环境、跟他们装的软件有关的问题等等,用户可以开拓你的想法。从功能来说,很少有人告诉你喜欢什么,很多时候用户告诉你他不喜欢什么。

也有个别靠谱用户,产品设计都给你写好了,那就照着做吧。

容错机制简化管理

TBR:从事迭代开发的组织,你觉得怎么样可以既有序高效又可以保证活力和创新,这方面管理有什么心得和体会?

洪锋:经过一段时间,大家进入角色以后,现在觉得没有太大的困难了。更多还是节奏感的问题:什么时候进代码,什么时候测试,什么时候稳定,什么时候推出。

我们可以保持这种节奏是因为我们有容错机制:

荣誉测试组只有几千个用户,在这个版本上,各种功能包括一些想法激进的功能,都可以拿上去试,不靠谱的主意直接被用户拍死了,这个用户群对版本的稳定性水平有很高的包容度。到开发版上会有更多的用户反馈。最后我们推出稳定版,就相当于一个功能一个主意已经经过了一个月以上的考验,通常不会出很大的问题让我们手忙脚乱。

所以对于快速迭代的产品,要找到开发的节奏感吧。

TBR:现在下面四五百个人,有三十多个项目团队,你有这么多的团队,你可能必须要跟这些teamleader经常沟通,你通过什么样的机制保证沟通充分?

洪锋:确实每天绝大多数时间都在和他们沟通。我尽量不成为所有事情的瓶颈。我基本上给team定一个大方向,我不可能每一个UI(User Interface,用户界面的简称)发布前都去看,这样我会成为他们的瓶颈。

 我们为什么分成每天、每周、每月三档来更新,这种迭代开发方式对于我们的管理起到很大作用。很多时候,team或者工程师觉得对了,那就先上,有的时候我和他们有分歧,或者当大家争执不下的时候,我会更倾向于先上。

因为每天一更新的版本,不需要我过问,那是他们的试验田,新功能上去之后,我会看每天的更新,我觉得不靠谱,我就会骂他们,用户觉得不靠谱,骂得比我更严重,因为我要照顾他们的情绪,用户才不管,劈头盖脸就骂,这样其实效果很好,有时候也不需要我说,用户说的比我多。一个功能或者修改在最初版本上可能会有一到两周时间,让几千个荣誉开发组用户用。看设计稿跟真正用这个功能是不一样的——就像喝酒,喝一口跟喝一瓶感觉是不一样的,喝一口觉得不错,喝一瓶,就觉得不能多喝。所以要真正用起来,才知道说不定想错了,觉得不好的主意说不定很不错。最后到稳定版上推出,就相当于一个主意已经经过几百万用户一个多月的使用了。这样我的工作分担到了很多用户身上去,他们会帮我监督。

迭代开发具有极大的容错机制;如果你一上来就面对所有的用户,就让你不敢创新,因为创新如果犯错,代价太大了。通过三个版本的迭代,可以极大地降低犯错几率。

目标第一,手段第二  

TBR:据说小米没有KPI考核,但是不同的团队、不同的人,毕竟能力和产出都是不一样的,怎么样保证优秀的团队更能得到激励?

洪锋:“没有KPI”得看如何理解,我们没有那种定量考核的“经典KPI”制度,完全没有数字目标是不可能的。经典KPI更多把这个KPI和收入结合在一起。如果你把KPI和收入紧密结合在一起,很容易奖励短视行为。我觉得上市公司每一个股东都看季度数字,其实是非常奖励短视的行为。KPI很难科学设置,例如我希望提高搜索质量,那搜索次数多了好还是搜索次数少了好?多了可以解释说,因为搜的质量好,所以用户就用得多了,少了也可以说,因为我质量好了,所以搜一次就搜到了。数字是很难说明问题的。人都是有贪欲的,在互联网上,任何一个简单的数字都能被技术操作,简单用KPI数字来评判结果很容易引起技术变形。

所以我们肯定是有目标的,当然确定数字目标是非常难的。我们更希望大家在做任何事情的时候是本着价值观,而不是本着一个数字——他知道什么是对什么是不对。所以,更多的时候是你招聘的员工有正确的价值观。

TBR:在小米什么是正确的价值观?

洪锋:我觉得雷总说过一句话很对,他希望我们的价值观是普世的价值观,大家都认可。产品货真价实,对客户厚道,克制贪欲,不需要赚很多的钱,这个就是通俗易懂的观念,这些大家都懂。但是人是有贪欲的。这就看你招聘的时候怎么选择人,如果招到合适的人,你是不需要什么价值观管理的,更多时候他本来就是这么想的。

TBR:那么招聘的时候,您如何判断价值观适合不适合?

洪锋:我们现在每两天进一个人,所以更多的是看工程能力、技术能力。有句话叫物以类聚人以群分,所以面试的时候也看感觉。有时候感觉和真正工作中的结果未必一致,所以后期如果觉得不合适,也要有相应的措施。所以我们特别注重内部推荐。

TBR:当一个组织小的时候,一个teamleader自身的行为就可以影响到所有人,如果你是一个很透明很公平的人,团队成员的行为方式都会很类似。但如果组织快速变得庞大,你不可能完全用你的价值观来直接管理,必定要有一些规则或管理工具。那你是怎么做的?

洪锋:我们肯定会提出目标。我现在在实验谷歌OKR(Objective and Key Results)管理,因为我以前是谷歌的。我们在不停地尝试,因为好的管理方式真的是需要与时俱进,很难。

谷歌的OKR非常好——什么是目标,什么是手段,什么是关键结果。我觉得最主要的是让每一个团队和每一个个人明确自己的目标。很多团队在定下一个季度事情的时候,他其实定的是task(任务)——我要把这些事情都做了。我经常问的问题是你为什么要做这个工作?首先你要明确目标,保证目标是对的。手段是不是能达到这个目标,是另外一回事。

我觉得手段也是很重要的。当你确定一个目标数字的时候,你要很清楚这个数字会不会引起歧义动作,因为没有一个数字是完全正面的,人类的智慧无穷,你已经想出可能有什么漏洞,还是会有别的漏洞。但至少到目前为止,我还没有想到不用数字规划怎么样去管理。怎么找到在运行的时候不至于太技术变形的数字,是非常重要的。譬如,对小米应用商店,我会去考量用户通过它下载APP的比例是多少?对MIUI自带的浏览器,则会考量它占用户浏览网页的时长比例是多少。

TBR:瀑布流式的开发,通常是周期比较长的开发方式,迭代开发相较于瀑布流开发模式,您认为对人的要求会有差别吗?

洪锋:其实未必。虽然说世界变化很大,但是什么样的人是靠谱的,这个还是很类似的。说到底最主要还是三个要求:责任心、进取心、大局观。大局观就是知道什么是目标。进取心就是当遇到各种各样不同的问题,怎么样去克服它,怎么样想办法创新。我举个例子,一个团队现在适配了20款手机,我给定的目标是,1个月以后适配100多款手机。有一种做法是,招5倍的人把工作做好;还有一种做法是,我们的工作让整个社会来参与,我付一定的钱,和参与者分成,后者可能是更好的方式,因为激发了社会能量。我们是在做生态,要集中全社会的智慧参与开发,这就是生态。当你只有三个人的时候,怎么做三百个人的事情,这个时候需要想办法创新。责任心是最基本的,做任何一件事,责任心都很重要。来源:清华管理评论 作者:张一水

 

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