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创新也可以低风险高回报
来源: 界面   作者:蔡越  日期:2017-6-22  类别:战略管理  主题:创新  编辑:Doris
企业如果能够围绕核心产品或服务,开展其在用户体验、消费场景等方面的持续创新,那么,它往往能产生更可观的收益。

苹果公司晚于黑莓、诺基亚发布智能手机,晚于微软发布平板电脑,却最终后来居上。

宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授大卫?罗伯特森(David Robertson)在长期研究了苹果等公司的独特之处后,提出了“互补式创新”的概念。以罗伯特森之见,这类企业并不追求抢先推出颠覆或开创性的产品,而是会用一种更低风险的方式进行创新。

“只有颠覆性创新才算创新,这个定义太狭隘了。更重要的是,它也难以被大多数企业借鉴。”罗伯特森在其新书《小想法的力量》(The Power of Little Ideas)中认为,企业如果能够围绕核心产品或服务,开展其在用户体验、消费场景等方面的持续创新,那么,它往往能产生更可观的收益。

要形成“产品家族”

罗伯特森认为,基于小想法的创新,能够在产品的持续迭代中,形成有互补性质的“产品家族”。iPhone系列手机中引以为豪的iOS操作系统,就是在多年来的版本进化中,实现了各类功能的累进式增长。

在2007年1月9日苹果刚刚发布该操作系统时,它甚至并没有一个特定的名字,史蒂夫?乔布斯(Steve Jobs)仅仅称其为“软件”。等到了2008年1月的更新,该系统则添加了地图、股票、天气、邮件等功能。2008年3月,iOS 2中又增加了App Store等功能。这些功能的互相配合,让智能手机的使用场景得到巨大延伸。

在接下来的iOS 3、iOS 4、iOS 5中,Siri、iMessage、FaceTime、iBooks等核心功能接踵而至,基于iOS操作系统的软件产品家族,也就此成为苹果产品中最具协同效应、同时也最有助于提升产品价值的要素之一。

而在2016年6月苹果发布的iOS 10中,苹果则首次大规模开放了系统对于第三方合作者的权限。由此,不少第三方App也可以被整合进入苹果设备的主屏幕之中,甚至,一些App还能在锁屏状态下提供服务,让用户在无需解锁屏幕时即能够快捷操作。

当企业能够建立这类让自身与第三方合作者们互补的“产品家族”时,企业所提供的产品或服务,也将在持续的创新中更具竞争力。

只为单一目标战略而实施

“企业的互补式创新,必须要构建一个成体系的、目标明确而单一的战略。”在罗伯特森看来,迪士尼就是当企业自有创新活力下降后,整合外部资源进行互补式创新的典型企业。

在创立之初,迪士尼原创的米老鼠、唐老鸭、高飞等角色,就是迪士尼推出影视周边商品、开发迪士尼乐园游乐项目的核心资源。“IP化思维”在近几年引发了业界热议,但实际上,这早已是迪士尼数十年来的重要经营战略。

然而,无法持续塑造经典卡通人物,使得迪士尼一度陷入增长乏力的泥潭。尤其是,当连续出品了在罗伯特森看来令人昏昏欲睡的《闪电狗》、《公主与青蛙》等影片后,迪士尼能否维系其经典卡通IP塑造者的战略,已经值得打一个不小的问号。

注意到了这一问题严重性的迪士尼CEO罗伯特?艾格(Robert A. Iger),开展了一系列对外收购行为。收购的标的,则均为有强大IP资源的影视公司,它们旗下或真人、或动画的热门IP,将可以有效嵌入迪士尼既有的IP开发网络,实现互补式创新。2006年,迪士尼收购了曾推出《玩具总动员》的皮克斯公司;2009年,拥有包括美国队长、钢铁侠、雷神索尔在内的5千多个漫画角色的漫威工作室,被迪士尼收归旗下;2010年,则是《星球大战》系列IP持有者——卢卡斯电影公司,加入了迪士尼的大家庭。

皮克斯、漫威与卢卡斯旗下的IP,均有巨大的经济价值。其中,仅《星球大战》系列IP诞生40年来所产生的衍生品收入,就超过200亿美元。它们成为迪士尼IP战略体系中的补益部分,不仅为迪士尼原本已娴熟的IP运作能力提供了更大的舞台,还为迪士尼提升了IP战略的护城河深度。

必须围绕“中心产品”

“在互补式创新中至关重要的一点是,不同于颠覆性或激进性的创新,互补式创新往往会围绕企业的一类中心产品(the central product),并且在创新中,也将不会改变其根本功能”。

罗伯特森认为,没有中心产品的企业,其一次次改进也容易成为无源之水,难以为企业维持核心竞争优势。

从上世纪末开始,电子游戏行业受计算机技术的发展而迎来迅猛增长,这给乐高公司带来了巨大挑战。1998年,乐高出现了罕见的亏损。犹如惊弓之鸟的乐高时任管理层们,开始了对公司命运的反击:他们耗费3年时间建立了140余个教育基地,并发起了代号为“达尔文项目”的网络游戏项目,希望在这些全新领域中开疆辟土。

但这些尝试无一例外全部失败了,到了2003年,乐高的产品销售量同比下降30%,公司的负现金流也达到1.6亿美元。

在一系列挫折后,以公司CEO约恩?维格?克努德斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)为代表的乐高新管理层,终于回想起了乐高创始人奥勒?基奥克(Ole Kirk Christiansen)当初所总结的经营心得:“乐高公司的游戏体验,并非建立在具体的产品之上,而是建立于乐高积木及其拼砌体系之上”。

克努德斯托普采取了一系列改革措施,如精简掉超过一半的产品线,修复乐高在此前几年与零售商之间的紧张关系,出售乐高大厦以回笼资金等。这一切的目标,即是回到乐高的“中心产品”——积木和拼砌体系上来,具体来说,就是回到乐高城市系列和得宝系列上来。之后,乐高又在全世界范围内,鼓励粉丝们发挥创意,共同设计出如乐高头脑风暴NXT等新产品玩法。此外,乐高的概念实验室,也推出了乐高棋盘游戏等高市场认可度的产品系列。在这些构建于企业核心竞争优势之上的互补性创新中,乐高终于迎来了又一个高速发展时期。

乐高、苹果这类公司的重新崛起,体现出了“中心产品”对于一家企业的价值。


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