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“平台生态圈”战略泛滥
来源: 界面   作者:裴中阳  日期:2017-7-27  类别:战略管理  主题:综合  编辑:蓝天下的迷彩
不论是在传统行业、还是在互联网行业,成功的平台企业屈指可数(至少在相应领域内),能搭建生态圈的更是凤毛麟角。

一、重新审视产业链、平台和生态圈

(一)传统企业与线性产业链

众所周知,传统制造业的发展与竞争是链式的,包括上游的品牌推广、研发设计到中间环节的原料提供与生产制造,以及下游的物流配送及售后服务。

对创业企业而言,当务之急是在产业链上站住脚。企业做大做强之后,须抓住产业链两端来整合行业资源,对“微笑曲线”底端多采取外包合作策略,然后依托核心竞争力向相关产业领域扩张。

以迪士尼为例。他们在打通动漫暨影视制作产业链基础上,随后向媒体传播、主题公园和纪念物品领域延伸扩张,成功塑造出以儿童为中心的娱乐帝国。

所以,传统领先企业追求的掌控、整合产业链,而塑造行业服务性公共平台的尝试往往难以如愿(战略联盟或是出路)。

(二)垄断企业与平面型平台

所谓平台,是指为特定或非特定行业的社会化用户提供公共服务的企业,如垂直门户网站就是专业服务。

平台具备两大特征:一是规模庞大、以至于拥有海量用户群而导致一定垄断现象,二是以提供无形的服务为主。

比如,传统的电信服务运营商就是平台企业,他们凭借特许经营权而享受垄断利润。而投资建设一座家私建材城或购物中心却不能称其为平台,因为难免竞争性。

最典型的平台就是赌场,显然这绝非一般老板所能罩得住的,而且赌场牌照极为稀缺。

在互联网技术的推动下,传统服务变得多快好省,刚需被满足、痛点被解决,甚至出现了前所未有或意想不到的新产品或服务,不依赖于特许经营权的新型平台纷纷问世。比如,雅虎与新浪的免费邮箱,谷歌与百度的搜索服务,腾讯的即时通讯,阿里巴巴的在线零售,他们都是依靠技术突破形成一定的社区或社交网络,最终迅速塑造成能量巨大的服务平台。

上述企业推出的创新服务往往难以收费,而平台维护费用、硬件设施投入又是几何级数暴涨,因而离不开资本市场的不断加持。

(三)网络时代与立体生态圈

在人工智能、大数据的帮助下,产业的跨界、交叉与融合日益频繁,跨平台、跨行业服务更加轻松,“生态巨无霸”问世了。

当平台企业的服务对象不是一类而是两个以上群体时,平台与服务群体之间的排列组合发生质变和化学反应,多方共生共荣的生态圈便开始发育成型了。

例如,苹果公司本来通过销售手机盈利,并整合起富士康这样的代工产业链;随后,盈利重心从硬件产品销售转移到了软件和内容增值服务,这就是苹果的平台战略。当无数开发商围绕苹果手机纷纷开发应用程序APP时,苹果生态圈成型了。

此时,在手机、互联网服务和软件/内容等三大类业务之间,开始以顾客为中心形成了客户资源转移、收益交叉补贴的价值网络。

二、为什么说“平台生态圈战略”具有相当大的局限性?

其一,企业实力的局限性

需要提醒的是,没有整合产业链的实力,就不可能塑造公共服务性平台;而构建生态圈的企业,一定是越过了盈亏平衡点且具备相当垄断性的平台企业,且不能急功近利。

对互联网创业企业而言,更是离不开投资者的不断输血,从天使投资、风险投资到战略投资,真可谓“一将功成万骨枯”。

其二,行业类别的局限性

由于重资产拖累和自身利益阻隔等原因,传统行业几乎不可能出现平台型企业;只有在具有公共服务需求的领域,才可能实施平台生态圈战略。

其三,技术支撑的局限性

我们知道,以即时通讯、搜索定位领域的技术突破为基础,得以为社会而非特定顾客提供以前难以想象的(免费)服务,才成就了今日腾讯与百度。

也就是说,即使在互联网服务领域,也只有取得相应技术突破、带来产品与服务创新,才有可能构筑平台和生态圈。而且,通过专利保护、服务粘性与客户转移成本等因素,相应企业得以保持阶段性垄断经营,这就是平台生态圈的存续前提。

要注意的是,生态圈的本质不是免费、而是价值网络,即一种业务能否带动其它关联业务发展,能否最终推动实现交叉补贴和价值交换,实现硬件与软件结合、金融与实体打通、线上与线下共荣的理想格局。

假如微信与QQ不是出自同门,企鹅帝国又将命运如何?

三、“平台生态圈战略”的危害性何在?

真理越过一步就是谬误,所谓过犹不及。

“平台生态圈战略”泛滥成灾,对企业自身及社会资本造成的危害已然不容坐视。

(一)忽视商业本质的烧钱模式。

如同不是所有的专利都具有实用价值,也不是所有的互联网技术突破都具有现实意义,只有少数工具性产品能发展成具有粘性的社区,而能解决收费与盈利问题的社区简直是幸运儿。否则,聊天免费的腾讯为何热衷于游戏开发?

无疑,致力于塑造互联网平台乃至生态圈的创业企业,其死亡概率、烧钱规模都比传统企业大得多。这种“大众创新、万众创业”,难道不是一种令人痛心的社会资源浪费?

重要的事说三遍:中小企业绝不能忘了自身生存问题而瞎起哄,否则就成了“活雷锋”。

(二)强调赢家通吃的土豪心态。

不知从何时开始,“赢家通吃”成为新经济的所谓铁律。

虽然网络产品或服务的边际成本趋零、消费习惯不易转移,便于企业快速提升市场占有率,但实在不明白一家独霸焉能不影响消费者利益?

凭借智能搜索、移动支付等技术突破,网约车解决了传统出行的刚需和痛点,使我们前所未有地享受到了共享经济。但当滴滴依靠背后巨头们的不断输血,通过违反公平竞争原则的价格补贴大战,将大黄蜂、快的等纷纷挤垮之后,滴滴终于变成了他自己曾经讨厌的样子,消费者也开始自食助推独家垄断的恶果。

独霸江湖在绞死竞争对手的同时,往往也扼杀了自身创新和进步的动力。一柱擎天之下,谈何生态圈?何况真正的生态圈是去中心化的。

平台的本意就是开放,生态圈的内涵在于共荣,“赢家通吃”岂非反其道而行之?

斯坦福大学博士生拉里·佩奇和谢尔盖·布林创建谷歌时,立志“集成全球范围的信息,使人人皆可访问并从中受益”。毛头小伙的愿景宏大但方式质朴,他们孜孜以求的是搭建一个公共服务性的信息搜索平台。不经意间,他们为完善互联网基础设施、深化互联网社会应用做出了巨大贡献(包括安卓系统、智能穿戴和阿尔法狗等),但未必料到谷歌会成长为生态圈巨头。

平台生态圈的理念、意识人人要有,但作为战略实施则当慎之。

在很大程度上,“平台生态圈战略”养活了一批教授而已。


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