搜索 | 会员
22个观点说透中国企业服务困局
来源: 牛透社   作者:耀东  日期:2018-4-25  类别:IT业界  主题:软件  编辑:许我半盏清茶
为什么中国企业服务领域直到今天还没有一个真正的巨头?市场为什么始终拒绝为“价值”买单?中国的ToB创业者们,“错”在哪里?

为什么中国企业服务领域直到今天还没有一个真正的巨头?市场为什么始终拒绝为“价值”买单?中国的To B创业者们,“错”在哪里?企业服务圈子从来不乏深度洞察,但鲜有李耀东这般每一点都直击要害者。从国内TOB服务商本身的发展,到欧美管理软件模型解读,李耀东先生这22点思考中谈到最多的是——市场的不成熟。

1、All in的综合产品服务商通吃

今天的中国企业服务市场上,各家企业太小,大都从细分领域切入。但对于企业客户而言,需要的是综合服务能力。

打通综合服务能力才是根本。在没有出现All in大企业的时候,企业服务在中国不会有“变现的”大机会(并不意味着不能上市)。

2、时间和创业者

企业服务是需要打造十年甚至更久点事儿。今天我们所熟知的,某个美国公司在某领域的能力,他们或许已经储备了30年。

例如:iPad,他是苹果公司经历20多年不同类型的产品迭代才推出的,只是早期产品没有传入中国罢了。再有,Salesforce也已经成立20年了。

但70,80的创业者呢?他们在企业服务领域或许已经呆了更长的时间,仍未能杀出重围。我对他们能否成为最后的收割者,保持怀疑。

3、赛道正确下的坚持

很多情况下,赛道错了,就无法达到自己最终的目标。

看到很多切入点“轻”的朋友,估计后续很难再重起来。那么,终端一定不会在那里。企业服务本身就是重服务,要服务起来。初期行业条件不具备的情况下,需要铺人就铺。

4、让行业充满泡沫

企业服务行业现在的泡沫太小,谁是让行业泡沫爆发的角色,谁就赢。

有了泡沫才有机会试错、抢人留人等。

5、人才战略才是基础战略

赛道对了,就去抢人。人对了,资源和产品就有了,销售渠道也就完善了。

6、企业服务领域的企业融资是第一需求

企业服务公司,也需要快速融资或上市。就好像马云一样有魄力,自己股份3.x%依然牛逼。

没有快速融资、大把现金在手,以及高现金流,几乎就没有机会了。活着可以,但仅仅是活着。

7、距离遥远

Adobe服务CMO是一开始的使命,1994年搞定CMO.com已经二十多年了。他们为服务市场做的尝试,准备的资源和产品已经丰富到无以复加的程度。

Salesforce自1999年创建至今,已经20年历史。这些年他们跳过的坑,你会继续跳。关键是他们能发展产品,你呢 ?

距离的遥远在于对技术、产品和市场纯净的理解。

8、产品第一

Sales team管理就不要放到第一了。渠道销售也仅仅是锦上添花。

产品、市场和文化,三个虚的东西构筑了一个企业实实在在的模型。去理解这三个模型,慢慢发展出自己的业务结构。

产品第一,没有产品能力卡位一切都是妄谈。Apple公司在教育市场失利,被Google Classroom干掉了巨大的市场份额。其推出的iOS11.4版本,为了就是搞定School works。

首先用产品卡位,再去PK。

9、Sales team是真实的假象

销售能力强,是很牛逼的事情,但中国企业被客户牵着鼻子走就是因为「销售能力强」。销售搞定了订单“要干”,以后要问一下“真的要干吗 ” ?

你需要知道,销售搞定的订单不一定是「客户的主动选择」,客户对产品的主动诉求才是原动力。

10、提供真实价值

关于「价值」,大家定位太不清晰。参考阿里铁军的一个说法:用户兜里有5块钱,要把5块变成50块,再去赚5块。否则把用户掏空了,生意也就没有了。

价值就是让「客户/用户」赚到钱;客户赚到钱,你自然也会获得回报。

什么是真实价值?一款CRM,如果仅仅是记录销售过程的工具,其实没价值,反而增加了销售的工作量。

真正有价值的CRM绝不只是如此。举例:销售已经预约了要见的客户,系统自动提供这段时间这个公司的股票、投资并购新闻、人事变更等,这就是价值——销售能获得关于这家公司直观的感知。

在国内CRM市场,销售易已经揽了人才、构建了SaaS和PaaS两套体系、建立了销售队伍和市场能力。但如果销售易的CRM只是记录工具,是一个Log,是领导管控,这个价值就低了。尽管其建立了壁垒,但却没有核心价值壁垒,这样的壁垒是很容易被打破的。

中国CRM第一梯队第二家,在哪里?不知道。第二梯队的纷享销客和金蝶合并了,但最近没有看到产品提升。罗旭搞定了巨大的媒体攻势:活着才是最好的感觉。

资本如果认为中国的CRM是一个必然的赛道;会做出怎样的选择?继续投资第一家,寻找第二家?没人知道,但被教育了的市场赛道不会闲置。

几年前,美团、去哪儿都自己开发CRM,相关负责人是我朋友。他们的CRM核心提供了电子合同、销售业绩考核自动核算(根据在线订单)……

仅仅电子合同一项,美团或去哪儿都节约了上百人,业绩考核对财务成本的节约都在亿级规模。

帮着客户赚钱或省钱。任何企业级服务系统;这些系统初始出现就是这样的核心目的。把握核心目的,实现系统。卫哲把这个能力叫做效率。

11、超车机会随时都有

看看Salesforce近几年的收购就能看出来,超车的机会并不一定是独立扩张,被牛逼的巨头收购也是超车的机会。

relateIQ团队建立的CRM分析和管理机会,成为了Salesforce未来核心的产品线—爱因斯坦。成为了巨头未来的产品。

SalesforceIQ

12、巨头成长路线

要想成为巨头,初期产品要有几个特点:

高成长性产品

形成市场反馈

极好的人才储备

没有成长成为巨头之前,要以产品说话。无论外部的市场环境如何,适应并超越当前市场的产品才是具备竞争力的产品。

企业要跟随市场的成熟不断调整产品和市场战略,建立跟随市场扩张的产品机制,不断扩张和更新产品线。

对于企业级市场,PaaS模式才是终极结构。建立PaaS能力,是成长为巨头的必须。

Adobe

由上图,Adobe完成了MarketingCloud改造之后的成绩可见一斑。

Adobe

13、客户市场不成熟

一个最基础的Email服务能力/使用习惯都没有的市场,要被迫接受SaaS— 一种复杂的管理工具,太难了!

但这件事发生了,在中国。

客户市场在拥抱“销售业绩增长和市场份额拓展”的时候,企业级软件服务商发起了一轮管理才能要市场的“革新”。但几年下来,发现管理无法获得市场,企业级管理软件在裁员或被迫被并购。

错的时间,一个对的事儿,导致从第一笔企业级SaaS服务到今天已经6年了,退出期到了。

市场,依旧不成熟!

14、错误的教育了市场

面对一个初级市场,培养和教育市场是必须的。很多人做了,但力度和耐心都不够。这也就罢了,关键是我们自己的方法还错了。

类似于2008年发行四万亿救市一样,投放市场过多的资金导致了对美好未来的过度预期,提前信誉透支。给客户的产品本来只有十个能力,非要高歌猛进说100个。冷启动的艰难被不需要过多维护的假象蒙蔽,别让客户过度期待彩旗飘扬业绩突飞猛进了。

天上不会掉馅饼。

1999年开始,至《云攻略》诞生,贝尼奥夫在孜孜不倦的通过不同侧面在教育和培育市场。这样的耐心我们失去了。

理解美好的时候,也告诉客户不足。为什么不能呢?至少,可以在某些地方或特定的地方说。

我看到某个公司CEO在大规模宣传个人品牌时,对他们的未来完全失去了信心。

15、谁会信任SaaS/PaaS服务商

SaaS该干的没干好,所以,谁会再信任SaaS?

南京,3.31日一个朋友说他们公司SaaS盈利了,很赞。企业级SaaS市场需要这样振奋人心的好消息,可惜太少了。

大多数的SaaS服务商还在抄袭,完全没有被行业洗礼6-7年之后为价值做产品的状态。

客户规模发展之慢,都是在以千为单位计算。

速度!速度!速度!高现金流高亏损和牛逼的人才会有化学反应。否则,一切都是空谈。

钉钉抛弃了企业级SaaS服务商,在当时的环境下就是对的,甚至于在今日都是对的。

企业微信给了“客户”信息流,而如果能力(产品、技术和运营)不行无法匹配对应的客户进行高速迭代,那么真的就是这波服务商不行吧。

16、我曾经设想的曲线

SaaS曲线

如上图,黑色轴是基准时间轴。

蓝色曲线是现在的SaaS服务商收入曲线。

红色曲线是我期望的收入曲线。

红色竖线是服务商能力成熟的时间。

SaaS或PaaS服务商成熟后应该是更陡峭的成长曲线。然而,我们没有将能力做出来,曲线依然平缓。

这是悲哀的呀。

17、没有寡头的现实

在企业服务领域,任何细分行业的现状都是——没有寡头;而真正的寡头是能震撼和垄断市场的。

谁在成为寡头的路上呢?或许有。这样的公司或许是:积累能力而不是一味追求客户规模,要建立客户的情感共鸣而不是销售完事儿。

期待寡头,可是我为什么这么期待寡头。

18、压缩机的失败

抄美国产品,很棒,这是对的。

历史上的抄袭路径,美国公司是花费了10年到50年完成的,我们基于成熟经验压缩了时间,在2到5年干成。此乃大智慧。

SaaS和PaaS的路径,我们也想依赖这个成熟的“经验”去压缩时间。然,马后炮的说一句:我们错了。错在不认真思考《云攻略》这本书。

SaaS发展了10年,Salesforce搞出来了PaaS。但为什么必须PaaS?为什么必须呀?!

前面的观点中提到了,企业级软件要All-in的逻辑才能通。这种All-in是一种能力;没有这个能力所有的企业级软件都是没有办法发挥效能的。

第二就是A企业和B企业的竞争是基于差异竞争的,不同竞争模型的商业企业不可能同质化的解决自己的软件服务。

一方面是行业性软件服务本身就需要时间积累,第二是特定企业自己的软件服务依赖一个时间段才能成熟。

仅仅赶时间的快,会适得其反。企业服务的核心是能力。这个能力不仅仅是办公室沟通的结果,更是实践的结果。不能做到客户成功,那么你做的系统也就没什么用了。

从某个角度看,压缩机的模型在软件领域失败了。

19、财务软件怎么成功的

用友成立的时候,是站在会计电算化的风口上,那是我们国家建立会计制度基础和税收基础的时候。由于税收业务的需要,会计必须按照特定规则记账。

财务软件的成功是政策制定的成功。金蝶试图冲破这个“枷锁”,徐老板每年都砸东西,没用。欧美企业级服务市场不依赖政策,或者较少依赖。

20、欧美管理软件的模型

欧美管理软件诞生的第一步,其实是“管”不过来了。企业发展到了一个阶段,大到无法依赖人力做管理了,因此出现了管理体系以及管理方面的研究。软件出现以后,更好地加强了这个部分,于是发展了管理软件。

使用了管理软件,数据进入系统了,发现了很多不一样的东西。由此,管理软件市场才成立。但其实本质没变,是人力管理结构的延伸。当然,以后基于大数据和AI可能会变。

到了上个世纪九十年代,我们西方留学的朋友看到管理软件不错,就借鉴到了中国。无奈,市场基础薄弱。国有大中型企业有条件,于是就形成了今天这样的现状。

提升效率,节约成本,对于中国以小型外贸加工为主,小企业主导的市场而言,太过于“先进”和“大”。不能产生直接效益,还要预先付出成本的东西天然被抵制了。

直到今天,很多新型的民营企业主开始迈入更大规模。这时候,这样的管理要素才被“接纳”,上文“市场不成熟的机制”也介绍了这个部分。

一个依赖市场自发机制,一个依赖引进和不成熟的民营市场。天然,我们对待企业级服务系统的时候,认知和实践截然不同。(但不影响“抄”,只是怎么抄的问题。)

21、产品力

产品力的基础是抽象能力。复杂模型的抽象,再变成交付的产品才是一个好的软件。(这是最基础产品力。)

然,这个能力我们也不太具备。

企业主说什么实现什么,这是我们软件行业几十年的“内秀”(一个乙方的自我修养)。

22、没用管理理论的企业级软件就是耍流氓

咨询,是一个企业建立企业级软件的基础。咨询的模型来自管理课程。

一个企业主如果没有经历过专业的训练,对于如何实现企业更好的获利其实是盲打的。

当专业的管理模型已经能指导企业高速发展的时候,我们的企业主还在节约成本这样的发展思路上。

这是市场不成熟的一种表现。


德仔网尊重行业规范,每篇文章都注明有明确的作者和来源;德仔网的原创文章,请转载时务必注明文章作者和来源:德仔网;
头条那些事
大家在关注
我们的推荐
也许感兴趣的
干货