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刘炽平:腾讯变革中的“关键先生”
来源: 正和岛   作者:网友  日期:2018-12-27  类别:人物  主题:互联网  编辑:不羁与醉
他不是技术出身,而是管理咨询与投行背景的银行家、管理学高手,对公司运转所需的一切事务性工作了若指掌,擅长投资并购、战略规划,而非激情澎湃地主导项目“前进、前进、不择手段地前进”。

2016年,《皇家战争》成为全球最具话题性的游戏大作。开发这款游戏的芬兰Supercell工作室彼时因为前作《部落冲突》暴得大名,已不再是初创时那个30平方米办公室的小公司。

一个中国客人的到来出乎了他们的意料。这个名叫刘炽平的中年男人看上去满是商务范儿,一点儿也不像是手游爱好者。但他拿出了手机,展示自己在《皇室战争》中的战绩——全球排名97。

《皇室战争》是一款什么样的游戏呢?在2018年雅加达亚运会上,这款游戏成为比赛项目之一——足以证明它是一款足够公平的竞技游戏。打入全球前百强,天赋与心力无一可缺。而游戏玩家刘炽平的另一个身份,是腾讯的总裁,这是一份不太可能有空闲打游戏的工作。

没人相信这是真的,Supercell的CEO帕纳宁也不相信。随后,刘炽平把他的员工高手们纷纷斩落马下。在这次比试之后不久,Supercell接受了腾讯拍出的86亿美元支票,腾讯成功收购了前者超过84%的股份。

这是刘炽平在腾讯近15年来少有的,表现得不那么像职业经理人的时刻。很多时候,职业经理人被认为是淡漠的、冷静的,他们也许对成功极度痴狂,但对于“做什么”来达到成功并不在意,“超脱于业务之外”甚至被认为是一种美德。

刘炽平也经常给人这种感觉——他不是技术出身,而是管理咨询与投行背景的银行家、管理学高手,对公司运转所需的一切事务性工作了若指掌,擅长投资并购、战略规划,而非激情澎湃地主导项目“前进、前进、不择手段地前进”。

但这可能是一种错觉。刘炽平之于腾讯,绝不仅是一个可替代、升级的“职业经理人模块”。

01

在中国互联网界,马化腾已经是罕见的低调者。而刘炽平则隐藏在马化腾的背后。

在公众媒体上,刘炽平极少出现,他的名字在百度上的搜索结果不到250万条,大约是马化腾的十分之一。但在公司内部,大家已经习惯于听到业绩电话会上,由他的声音来解答投资者与分析师的提问。

与传统意义上的职业经理人相比,刘炽平对于腾讯的意义,并不下于其创始团队。自从2005年进入腾讯开始,腾讯几乎所有的重要决策背后,都有他的影子。

马化腾与刘炽平形成了一对独特的“双子星”——一颗以创始人身份对外,另一颗则隐于暗面,彼此以引力影响着对方的轨道。维持这种引力的,是两者间极强的信任。这种信任起于两人初识时,又在之后的十五年里逐渐强化。

刘炽平第一次见到马化腾是在2003年。当时,他是高盛亚洲投行部的团队负责人,负责腾讯在港IPO的业务。

刘炽平有足够的条件完成这项工作——他少年时便是学霸,25岁拥有斯坦福和西北大学的两个硕士学位;30岁时已经是高盛亚洲投行部电信、媒体与科技行业组的COO。他的出身也让他拥有非同一般的视野——父母分别是出生于印度和印尼的华裔,他自己则生于北京,6岁时移居香港。他能说一口流利的普通话,同时又熟悉香港市场,在日后,这对腾讯在资本市场的发展极为重要。

在谈判中,从一个细节能够看出刘炽平的特质——在接待马化腾时,他的团队每个人都掏出了印有QQ昵称的名片,由于香港办公室的防火墙限制,这些QQ账号是他请北京的同事们特地申请的。

而另一个细节则更加具有人情味。在双方因为估值问题争执不下时,刘炽平拉着马化腾,离开67楼的豪华办公室,下楼抽烟。比马化腾还要年轻两岁的刘炽平用两根烟的时间,让前者平复了心情,重新回到那张与技术、代码、产品似乎并无太大关联的谈判桌前。

自那时起,这个香港人给马化腾留下了深刻的印象。2005年,在第二次接到腾讯的邀约后,刘炽平成为了腾讯的首席战略投资官。当时,除了一个秘书之外,刘炽平没有任何下属,他的工作内容连马化腾都搞不太清楚。而且,这份工资的薪水只有上一份工作的三分之一。

这是刘炽平开启一系列大胆押注的开始,也是他人生中另一个“不太像”职业经理人的时刻。当时的腾讯拥有1000名员工,估值13亿美元,尽管依靠QQ占据即时通信领域的头把交椅,但这一领先优势并不稳固。一方面,彼时即时通讯的壁垒尚未彻底建立,除了MSN之外,诸多竞争对手都有一战之力;另一方面,前移动互联网时代,腾讯的收入大部分仰赖于移动增值服务,想要进一步做短信互联、虚拟运营商,多分一杯羹,几无可能。而已在美国上市的一批中概网络股接连暴跌,令腾讯也陷入风雨飘摇。

在这个时间点选择加入腾讯,对于“聪明人”来说,并不是一个好决定。但刘炽平意识到,腾讯是能够真正发挥自身能力的地方——战略规划、投资并购、投资者关系是他的长处,美国企业的成熟先进做法也为他熟稔,这些却是凭产品打天下的腾讯所缺失的技能包。

用不到一年的时间,刘炽平成功地帮助腾讯率先从SP转身,走出了危机——他屡赴香港,经营投资者关系,说服投资者保持信心,维持股价;两次主导腾讯回购股票,提振投资者士气。同时,他进行一系列动作:从邮箱、游戏到内容增值服务,刘炽平挥舞支票簿,或收购,或投入。

然后,duang的一声,腾讯变了模样。以QQ为主干,以信息、沟通、娱乐、商业为重要分支,腾讯开始拓展、布局。之前看上去莫名其妙的落子,合并在一起,瞬间连缀做活。

2005年,也被后来的中国互联网史研究者们普遍公认为腾讯的转型年,当时的几次收购分别为腾讯带来了QQ邮箱、《QQ华夏》等优质业务。

能做到这一点,与刘炽平的“通透”不无关系。一位任职于腾讯的安全大牛认为,刘炽平最大的特点就是对事物的洞察力,“对于不懂的业务,只要听上五分钟,Martin就能搞清楚关键点,并提出犀利的问题。”

这种洞察力此后还会多次发挥作用。以前述的《皇室战争》而言,在被腾讯收购的两年之后,这款老游戏在换代速度极快的手游市场“老树发新枝”,冲入了2018年9月全球游戏收入榜前十,至今总收入超过20亿美元。这笔交易曾被专业人士看作是对腾讯的一次测试,“看看他们是否有能力成功运营从海外收购而来的公司。”

顺便说一句,当年在刘炽平的主导下收购的Foxmail是一个叫张小龙的技术人员开发的,后来他做出了微信,并从刘炽平直接领导的CDG(企业发展事业群)旗下成功孵化独立。

02

在进入腾讯一年之后,刘炽平已经深得马化腾信任。2006年,他被任命为腾讯的总裁,负责公司日常运营。据说,在当年进行的一次内部演练中,5位联合创始人在虚拟演练环节都为自己任命了接班人,而马化腾选定的是刘炽平。

马化腾可能是几大互联网巨头中最具包容性的领袖。在目前腾讯的核心管理层中,刘炽平、任宇昕、张小龙都不是创始团队成员,但他们却以并不下于创始人的热爱,成功支撑起了腾讯的高速向前。

刘炽平没有辜负马化腾的信任。作为战略规划者,他在2006年拿出了一份看上去如同痴人说梦般的商业计划书——腾讯的“五年百亿计划”。在2005年全年收入14亿元的背景下,刘炽平为2010年的腾讯规划了100亿元的收入。

刘炽平四面出击,以门户、通讯、游戏、电商为触点,向“信息、沟通、娱乐、商业”四大领域发起攻击。后来的事情证明——腾讯营收破百亿不需要花五年时间。2009年,腾讯全年获得了124亿元的营收,基本上在除了电商、搜索以外的每个领域都拔得头筹。社交平台、网络游戏、数字媒体与内容平台,成为刘炽平精心打造的四根支柱。

世间事少有一帆风顺,就在腾讯军旗四出、扫荡全境之时,谤满天下的种子也已经埋下。

在当时其他互联网企业大多仍以专精为业时,腾讯四处开花的模式动了许多人的蛋糕。最终,腾讯在2010年遭遇了前所未有的舆论危机——由那篇轰动全国的《“狗日的”腾讯》始,在“3Q大战”中达到高潮。

在“3Q”大战之后,我们见证了可能是中国互联网历史上最大的一次“原地掉头”。有人认为,这是只有马化腾才能做到的——身为互联网领域的霸者,却甘于制度性反思和承认错误,将原本以“闭环”为核心的腾讯,彻底转向“开放”。

刘炽平成为执行“开放”政策的操盘手,资本成为布局生态、连接合作伙伴的重要力量。2011年,腾讯成立50亿元规模的腾讯产业共赢基金,在一年里完成了40多次投资——这个数字比腾讯此前11年的总和还要多。“只求共生,不求拥有”,成为腾讯拥抱“开放”的新策略。在与几大头部合作伙伴的关键交易中,刘炽平都成功赢得了对方的信任,有风险投资家评价他,“总是有能力找到与潜在合作伙伴的共同点。”

在解决外患的同时,还要面对内忧——2012年,是中国互联网的分水岭,当年通过手机QQ发送的信息首次超过了PC。在微博战场失利之后,腾讯面临着掉队风险,留待争取移动互联网“船票”的时间窗口并不长。

原因并不难找——腾讯变得太大了。以无线业务、互联网业务划分的组织架构,很难对单个产品的多平台协同做出有效指挥,速度被拖慢,用户体验被忽略,内部协调成了大问题。一个最简单的例子是,要在PC版的QQ上增加“对已在手机QQ上阅读的信息取消未读提醒”的功能,成了一件需要跨部门沟通扯皮的事情。

马化腾发问:“当团队规模变大后,很容易会滋生出一些大企业毛病。我们如何能够克服大企业病,打造一个世界级的互联网企业?”

刘炽平主导的大规模组织架构调整给出了答案,从事业部(BU)化转向事业群(BG)化。一字之差,背后是管理逻辑的深度变化。对原有业务进行较为彻底的梳理与重构,让每一个事业群的管理者拥有更高的权限,腾讯变成了一系列“小公司”的聚合体。

对腾讯内部进行大刀阔斧的调整,阻力可想而知。但我们所知道的是,刘炽平在当年的年会上说了四个字“不要抵抗”,之后组织改革顺利完成。

这是刘炽平又一个不像职业经理人的瞬间——在腾讯,他拥有不下于创始者的威信,这是他多年深耕与屡次正确判断所赢得的回报。

开放战略与组织架构的变革,带来的是接下来六年间腾讯的蓬勃发展——市值猛增十倍,跻身全球前五大科技公司,从社交通讯到数字内容,“开放平台”与“内部竞争”的合力,使腾讯出产的爆款不断,以微信为代表的一系列产品几乎成为互联网产品设计、运营的标杆。

在张小龙、天美工作室的名声越来越响的同时,刘炽平依然隐藏在幕后,极少发声。

03

形势变化很快,又一个六七年过去,流量红利见顶,互联网进入深耕各行各业的下半场。过去在C端堪称王者的腾讯,在B端的发展却难与其地位匹配,“基因论”一时甚嚣尘上。

2017年末,刘炽平直接地表示了对公司B端业务的看法:“很多人说我们只有To C的基因,没有To B的基因,我是不相信这个说法的,你看进化中的成功物种,不是一开始就有那种基因,都是演化出来的。”

确切地说,自2017年下半年以来,刘炽平对外发声的次数变多了,除了“To B基因论”外,他还首次解读了公司的AI战略:“我们会对AI进行持续、长期而有耐心的投资,因为我们坚信这是令人振奋的长远投资,而不是要在短期内直接产生收入。”

看过《一代宗师》的人会知道,“里子”出手的时候,一般都是沧海横流的至暗时刻。

今年,腾讯市值一度跌破3万亿港元,直至下半年才缓缓回升。分析者们纷纷寻找腾讯庞然躯体上的伤痕,其中最大的质疑便是C端流量的接近饱和,可能令原本在C端称王的腾讯难以延续其高速发展。在这样的背景下,内部的“赛马式竞争”不但不再是拓展与占领市场的最优解,反而可能成为低等级重复劳动和内耗的温床。

2018年上半年的一天上午,腾讯的40多位VP被集中到了深圳总部大厦,他们为腾讯攻城略地,是最了解腾讯的人。

召集者刘炽平准备了一个任务——请他们说出公司遇到的问题,并给出解决方案。一切都可以摆在台面上谈,大家互相进行有针对性的讨论、“会诊”。

下午三点,“总办”(最高管理层)成员悉数到齐,倾听各位VP回答一个问题——如果你是公司的CEO,现在你要怎么办?

这次会议让“总办”进一步明确了问题在哪儿,要怎么解决。毕竟,此时的腾讯已经是一艘有4万员工、家大业大的巨轮,自下而上的变革几无可能,自上而下的调整则必须顺势而行。“如果没想清楚就直接去做,这不是我们的风格。”参加这次会议的总办成员刘胜义说。

9月最后一天的清晨,刘炽平代表总办发出全员信,宣布了战略升级、组织重构的决定,网络媒体事业群、移动互联网事业群、社交网络事业群这三个事业群打散重组,成立“云与智慧产业事业群” 和“内容与平台事业群”。

这一大刀阔斧的组织架构调整需要智慧,也需要勇气,牵扯部门、业务与员工如此之多,容易让人视为畏途。但对于刘炽平来说,他知道必须这么做——这将有效地减少“赛马式竞争”,让C端各项业务得到更大程度上的整合而非重叠,而整合的成果又将有效地帮助腾讯在B端打开局面。

当然,内部竞争仍然会存在。如刘炽平的表态:“我们以后会有更多资源投放在激励能打硬仗、有突破的团队,对公司增值有贡献的团队,可以真正帮助其他团队成功的团队。”

这次组织架构调整也让腾讯的B端战略浮出水面。刘炽平明确提出“未来十年,将从消费互联网迈向产业互联网”,背后的含义不问可知——产业互联网对B端能力的高要求,将通过云与智慧事业群的努力来满足。

对于20岁的腾讯来说,这是一次新的冒险。

12月12日,腾讯2018年度员工大会在深圳春茧体育馆举行。在当天遇上寒潮的天气里,刘炽平提起冬与春的引喻,“不要小看任何一场危机,要做好充分准备;在最黑暗的时候也不要丧失信心;冬天练好身体,春天会迎来更美好的绽放。”

在游戏中总是冲在最前面的那个“热血马丁”,已经做好了准备。


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