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重新理解“增长本质”和“会员体系”
来源: 九合创投   作者:CIO之家的朋友  日期:2019-11-21  类别:产品运营  主题:运营  编辑:means
在移动互联网的下半场,新的平台红利不断出现,快速变化的流量入口对创业公司提出了前所未有的挑战:如何理解增长的本质?如何实现增长的交付?

增长问题备受关注的原因是增长越来越难实现,而创新型平台产品的稀缺又导致流量愈来愈贵。增长的难点在于它和行业、流量的变化有着紧密的关联性,而增长模式的变化,也具有非常强的时效性。

做业务操盘最难的是节奏感,即什么阶段解决什么问题。把握节奏感首先需要了解行业内的三个逻辑。

从资本逻辑来看,投资人需要规模和利润同时增长。但从行业逻辑来看,可能规模和利润无法同时增长,保增长还是保利润是很重要的选择。而用户的逻辑是既不关心利润也不关心规模,用户只关心以合适的价格买到服务。

大部分的企业都需要解决这三者之间的问题。不同阶段需要解决的关键问题大不相同,但任何阶段都不太可能同时解决这三个问题。如果价格和利润都高,用户体验可能不好;如果用户体验好,增长速度快,可能要耗费更多的资金。谁能更好的处理这个复杂的关系,谁就能获得最大的收益。这就是企业家精神,依靠的是创新。

解决这个问题的核心,要回归到用户逻辑,即用户购买产品和服务最重要的理由是什么。这是增长的本质,也是企业的创新导向,是壁垒和护城河。作为创业者,撬动用户所获得的杠杆更高。企业需要发现新的需求,或产生新的供给,亦或创造新的连接交易的方式。

如果以上三项都发生巨大的变化,会成就跨时代的伟大公司;如果某两项发生巨大变化,也有机会创造出某一个时代的伟大公司;如果其中一项发生巨大变化,可能会出现成功的独角兽。如果三项都没有变化,虽然可能是一门好生意,但是很难成为估值非常高的公司。创业后期,创始人一定要理性看待自己的赛道和解决方案,是否有达到某一级别的可能性。

  • 建立商业模式的三个步骤

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第一步是交易市场建立的选择。创造新的供给是最好的商业模式。而且从壁垒上来讲,创造新的供给是最难以被后来者抄袭的。从投入产出比来看,短期比较容易产生增量的是创造新的需求,比如增加新的品类。但在这种增长方式中,本质上供给没有发生变化。

第二步是规模增长的可能性。建立起商业模式后,能否实现规模增长是企业需要思考的第二个问题。重要的是企业是否具有非常强的增长闭环。企业要有正确的供给和需求的逻辑。一般的逻辑是,供给是严重过剩的,企业要在供给中跳出来,找到用户的需求。

第三步是规模增长的可持续性。理论上讲并不存在可以无限持续的规模增长,增长一定是有周期的。那么哪些指标能证明规模增长的可持续性呢?是规模增速、渗透率还是利润率?什么样的指标在行业里具有可持续性?

  • 影响增长交付的要素

第一个因素是组织。创业公司经常会面临执行力的问题,而执行力的背后是组织健康与否。若要解决这个问题,第一步是组建团队。不同的模式和阶段需要不一样的人才,将满足D轮需求的人才放到A轮便是错配,这本质上不是对人的判断出了问题,而是对事情的判断有偏差。企业明确当前阶段的发展目标后,才能快速建立合适的团队。

企业在组建团队时容易产生的误区包括:企业缺少和现有团队能力互补的人才;管理层不了解新员工所负责的领域,疏于管理;寻找人才的渠道过于单一;以及信息量不足的问题。

第二个因素是管理。在增长交付的管理过程中,企业应该把组织当作一个产品去管理,明确各项工作的负责人,关键的决策节点在何处流转,并重视组织设计、架构设计和流程设计。

做好以上这些方面之后,才会涉及到内部KPI的设置,包括管理的常规化和专业化等。没有管理机制的保证,便无法保证决策的落地和执行。企业需要加强这方面的意识,从初创阶段起就在内部建立“明规则”。

第三个因素是人才。人才是一个“甜蜜的烦恼”。从内部培养人才可能比选择空降高管更好,一般的创业公司未必有适合空降的土壤。大公司内部治理相对规范,业务多元化。而小公司创始人的风格会直接影响公司的文化。如果找一个空降高管,失败率可能非常大,反而内部提拔年轻人更适合目前的阶段。

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当企业从宏观角度理解了增长的本质之后,横亘在业务操作层面的难题之一是会员体系的设计。会员体系是从商业到人文的交付。

近几年,会员体系设计出现了以下四个方面的转变:从流量思维到超级用户思维、从粗放运营到分层服务、从产品供给到生活提案、从品牌分发到品牌共建。会员体系的设计过程非常复杂,但只要掌握了上述四个核心思想,就抓住了设计的关键。

企业在设计会员体系时,需要从以下几方面进行深入的思考。

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首先,会员体系的设计是生活场景的定义,而不是权益的堆砌。

只有形成用户认知,才会让用户体系更有力量。这就需要企业去思考如何搭建认知场景,如何利用用户力和用户体验,抓住最底层的用户反馈。当企业设计一个会员场景的时候,需要留出足够的发展空间。任何新的场景设计都要通过一个逐渐扩容的过程,建立起用户能够感知的场景。

第二,要用数据颗粒度重新看待商业健康度。

如果只关注新增、日活、留存、转化和传播,数据会相对粗糙。只有细腻的数据才能给我们更直观的判断,需要像观察一个社会一样去重新看待商业的健康程度。此外,企业要把用户成长路径明细化。用户的行为习惯在不断的发生转变,企业应该根据用户行为习惯调整和提升产品策略,这是会员体系要重点讨论的内容。

第三,用情感设计提升商业效率。

首先要在会员体系设计上具有独特识别性,可以让用户快速记住产品,并不断的重复使用。同时,情感设计具有复利性,可以通过每个故事不断的加深情感。

情感设计会使得用户与企业之间的沟通更加活跃。这种相互之间的深层沟通和用户得到的情感体验,远非单纯的文案和现金补贴所能获得。如果会员体系的设计希望打动用户、让用户沉浸在体验里,就一定要给他们感情上的共鸣。

第四,运营生态不能只考虑GMV。

如果企业想让生态长出高雅,不能只看成交、消费、GMV、现金流,还要看生态贡献。有些用户是信念贡献,他们会促进生态价值观的表达和传播。在C2C的社群中,有的用户贡献价值观,有的用户则贡献实际的商业效果。

当企业在运营生态时,一定要坚持红线的规划,底线不容触碰。同时鼓励用户之间互相贡献,实现生态用户之间良好的相互促进。用户各自贡献自己的价值,这才会是一个长久的健康生态。

第五,对抗短期利益,明确长期逻辑。

企业要理性看待短期收益和长期逻辑的问题,否则容易被短期逻辑牵引,只低头耕耘不抬头看路。只有企业把内部业务梳理清楚了,用户才能对企业有完整的预期,服务才有边界。会员体系在不同消费场景中的机制不同,基于用户的场景是本源。在此基础上,企业需要考虑会员体系使用单轨制还是双轨制,是购买制还是积累制。

最后,会员体系本质是商业模式设计。

会员体系设计的底层逻辑是由产品思维或流量思维,向可持续性服务思维转变,服务超级用户,形成长期契约,让用户可运营自己的场景行为,使其每一次行为都转变为用户的资本。更加高层次的方式是使用生态自我净化和升级体系。

企业应该交付给用户一个完整的、长久性、可经营并具有良好用户体验的产品,而不是一个流程化的产品。艺术,解决人与心的问题,而设计,解决的是人与物的问题,用心雕琢,就会成就有魅力的商业。


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