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  • 在制造业的高端部分,如研发、设计、品牌、销售都属于生产性服务,一旦转型成功,服务业就可以囊括金融业、房地产业、软件业等15个产业。
  • 一旦成为“Day2”公司,就代表着停滞不前,随之而来的是与市场脱节,经受衰退的痛苦,最终走向没落。
  • 迪卡侬和米其林在企业解放这场游戏中还是新手,然而这个现象已悄然持续了超过半个世纪。
  • 我们那些快公司是不是机会主义者?它们大规模成长时是不是实用主义者?我们怎样才能成为一个长期主义者?这取决于企业经营的基本假设。
  • 亚马逊是美国继苹果之后第二家市值破万亿美元的上市公司,且发展后劲十足。不过令人很好奇的是,亚马逊作为一家极为成功的现代科技公司,其巨大成就背后并非美国科技行业流行的极具人文关怀的工
  • 管理大师柯林斯认为,不以利润为目的的企业,往往更能创造利润。我们将历史跨度拉得更长些,那些没有价值观与灵魂的企业又岂能走得长远?
  • 消费者在短期内很难全面掌握企业的生产过程,了解内部信息,但只要消费者坚守价值态度,保持敏感性,就会对企业与社会的良性发展产生促进作用。
  • 强调组织的进攻性和管理性,强调“狼狈”合作企业要扩张,必须要构筑一个宽松的环境,让大家去努力奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。担负扩张任务的部门,如研发
  • 因为我们希望传达一个信息,在你身边工作的同事,他不是机器,而是一个有血有肉有爱有追求的人了
  • 企业如何才能做到基业长青?有人会回答“打造品类之王(即品类领导者)”。其实这个说法并不全面。企业只有不断打造出新的品类王才能实现自身的进化,永葆青春。
  • 研究发现,CEO领导风格与企业文化互补的公司在调研后的9个月里获得的资产回报,比文化一致的公司高出1%到4%。
  • 假设有一家国际大公司为促进数字化转型,收购了一家小型科技初创公司。对这家大公司而言,整合双方文化恐怕是下下策。文化整合本身并非目的,而是实现战略目标的手段。
  • 一家真正伟大的公司必须要有一道“护城河”来保护投资获得很好的回报。但资本主义的“动力学”使得,任何能赚去高额回报的生意“城堡”,都会受到竞争者重复不断的攻击。
  • 基于企业核心能力来选择社会责任项目,是企业实现商业和社会双重价值的一条可行路径。然而,这一思路仍然存在着局限性。
  • 身处过度社交时代,对于单一业务企业而言,较容易沟通信息,传达观点,形成共识。然而对像腾讯这类多元业务的大型企业,却因为信息不对称,信息上通下达的困难,导致很多时候做无用功。